Samotné rozhodování o změně IS/ICT a jejich dodavatelů ovlivňují především manažeři a vlastníci společnosti. Stejně tak je tomu ve fázi pořízení systému a výběru implementačního partnera, do níž ještě mohou významně zasahovat odborníci z konzultačních firem. Na realizaci vlastního projektu pak nejvíce působí jeho vedoucí delegovaní za obě smluvní strany, odborní konzultanti, vlastníci procesů a rovněž často členové managementu uživatelské organizace. Posledně jmenovaná skupina lidí zasahuje i do vlastního provozu a údržby, zvláště pak ve fázi rozhodování o upgradu informačního systému nebo jeho dílčích částí.

Silnou roli mohou mít také klíčoví uživatelé, jejichž názor je často brán jako poradní při pořízení nového, popř. inovaci stávajícího IS/ICT. Všechny fáze životního cyklu IS/ICT pak mohou významně usměrňovat pracovníci IT oddělení, ať už je jejich postavení v rámci organizační struktury jakékoliv. Nesmíme rovněž zapomínat na vliv dalších, tzv. stakeholders – osob či institucí, které participují na fungování a hospodářských výsledcích podniku, zejména v rámci dodavatelského řetězce. Jejich společným zájmem by měla být dlouhodobá výkonnost firmy, takže i jejich vliv na aplikaci IS/ICT je neoddiskutovatelný.

Jak uřídit proces změny

Překonání odporu lidí k implementačním projektům a jejich aktivní zapojení do procesu změn patří ke klíčovým problémům budování informačního systému. Proto je žádoucí pojmout realizaci IS/ICT komplexně a využít přitom některý z modelů řízení změny. Uveďme alespoň dva příklady.

První z nich vychází z principu tzv. Lewinova modelu, který říká, že změna vyžaduje posun od jednoho statického stavu přes realizovanou aktivitu k dalšímu statickému stavu. Fáze tohoto třístupňového procesu Lewin charakterizuje jako rozmrazení, změnu a opětovné zmrazení. První stupeň zahrnuje vytvoření „stavu nespokojenosti“, který generuje podmínky k uskutečnění změny. V této fázi je připravován vlastní změnový proces, což prakticky znamená zahájit a vést informační kampaň mezi zaměstnanci s cílem minimalizace jejich odporu ke změně. Dalším krokem je analýza všech aspektů nutných k provedení změny, včetně disponibilních zdrojů, působení externích a interních faktorů atd.

Druhý stupeň představuje samotné provedení plánované změny. Vyžaduje organizaci a mobilizaci zdrojů, které byly analyzovány a naplánovány v první fázi. Určený agent změny pak provede zásahy v jednotlivých intervenčních oblastech (lidské zdroje, komunikace, technologie atd.). Třetí stupeň pak zahrnuje ukotvení a stabilizaci nových způsobů práce v podniku. Manažeři by měli být schopni zavádět a řídit změny tak, aby odpovídaly podnikovým cílům, což se neobejde bez angažovanosti spolupracovníků během i po realizaci změny.

Lewinův model příliš neakcentuje evoluční vývoj. Výchozím bodem často bývá situace, kdy prostředí v organizaci není v rovnováze a podnik nepředstavuje statickou entitu. Zejména sociální aspekt nerovnováhy vyžaduje spíše evoluční než revoluční přístup.

Model plovoucího ledovce

Druhý příklad je založen na modelu plovoucího ledovce, který pohlíží na změnu komplexněji. Vychází z předpokladu, že většina manažerů nahlíží na řízení změny technokraticky, tedy přes realizaci projektu, který má plánovanou změnu uskutečnit. Toto racionální chápání změny se opírá o trojrozměrnost projektu, kterou tvoří náklady, časový harmonogram a jeho obsah. Mnoho projektů však končí neúspěšně právě proto, že jimi realizovaná změna je poměřována výhradně zmíněným trojimperativem.

Samotné řešení projektu tak lze označit za pověstnou špičku ledovce, kterou je vidět nad hladinou. Pod hladinou ale existují dvě další dimenze řízení změn a zavádění, a to řízení vnímání a mínění a řízení síly a zájmů. Model plovoucího ledovce uvažuje jednotlivé bariéry v závislosti na předpokládané změně a aplikované strategii. Strategie změny může být pojata buď jako revoluční, skoková transformace nebo jako evoluční, inkrementální vylepšování. Při úvaze o strategii změny je vždy nutné vycházet z aktuální situace, v níž se společnost nachází.

Obr. 1: Model plovoucího ledovce
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Čtyři skupiny lidí zásadně ovlivňující řízení změny

Model plovoucího ledovce také více akcentuje sociální aspekt a řízení lidí. Vymezuje čtyři skupiny lidí ovlivňujících provedení změny. První z nich jsou oponenti, kteří zaujímají negativní obecný postoj ke změně a samozřejmě také ke změně, která se týká jich samotných. Na tuto skupinu je zaměřeno řízení vnímání a mínění, s cílem neutralizovat její názory a postoje.

Druhou skupinu tvoří příznivci, kteří se vyznačují pozitivním obecným postojem ke změně. Jsou nakloněni i změně týkající se jich samotných, protože ji dokážou využít ve svůj prospěch. Na tuto skupinu je orientováno řízení síly a zájmů, které má za úkol využít její názory a postoje k působení na ostatní skupiny.

Negativní obecný postoj ke změně zastávají skrytí oponenti neboli oportunisté, ačkoliv navenek projevují podporu pro její uskutečnění. Na tuto skupinu je zaměřeno řízení síly a zájmů, s cílem využít jejich oportunismu k přizpůsobení se zájmům celku.

Poslední skupinou jsou potenciální příznivci, zaujímající pozitivní obecný postoj ke změně. Nejsou však ještě plně přesvědčeni o prospěšnosti plánované změny. Proto je vhodné pro získání jejich přízně využít řízení vnímání a mínění. Úlohou managementu je permanentně pozitivně působit na spolupracovníky, aby byli nakloněni změnám. Řízení jednotlivých projektů v podniku (špička ledovce) může být úspěšné pouze tehdy, pokud je realizováno v souladu s řízením síly a zájmů, vnímání a mínění (tedy tím, co je pod povrchem). Síly a zájmy, vnímání a mínění se v podniku utváří dlouhodobě, proto je třeba na lidi působit postupně po drobných krocích (evolučně), a tím odbourávat bariéry stojící proti uskutečňování změn.

Hodnocení podnikové kultury

Součástí rozsáhlého Výzkumu stavu a požadavků na IS/ICT ve výrobních podnicích v ČR, který Centrum pro výzkum informačních systémů realizovalo v letech 2008 – 2011, bylo mimo jiné šetření zaměřené na zhodnocení stavu podnikové kultury manažery odpovědnými za investice do IS/ICT. Za tímto účelem jsme zjišťovali jejich názory na vybrané charakteristiky podnikové kultury a vnitrofiremní komunikace. Hodnocení se zúčastnilo celkem 55 respondentů.

Obr. 2: Hodnocení podnikové kultury ve výrobních podnicích
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Souhrnné výsledky prezentované v grafu na obr. 2 ukazují, že:

1. Více jak 50 % respondentů nesouhlasí nebo spíše nesouhlasí s tím (nebo nedokáže tento faktor posoudit), že silná finanční i nefinanční motivace zaměstnanců je typickým rysem podnikové kultury právě v jejich organizaci.
2. Téměř 50 % respondentů nesouhlasí nebo spíše nesouhlasí s tvrzením, že otevřená a loajální komunikace je typická právě pro jejich organizaci.
3. Téměř 50 % respondentů nesouhlasí nebo spíše nesouhlasí s tvrzením, že schopnost týmové práce je typická právě pro jejich organizaci. Týmová práce je rovněž rysem podnikové kultury, k němuž se zcela záporně vyjádřilo největší počet respondentů (14,5 %).
4. Nejlépe hodnocenými rysy podnikové kultury jsou: udržování dobrých neformálních kolegiálních vztahů, jednotné vystupování navenek, zodpovědnost a úcta ke kolegům, flexibilita a vstřícnost v komunikaci a respektování principu subordinace. Všechny tyto faktory získaly více jak 60 % pozitivních hodnocení.

Prezentovaný výzkum měl pouze mapující charakter, jeho cílem nebylo detailně analyzovat podnikovou kulturu jednotlivých organizací. I tak naznačil, že v podnicích existuje mnoho problematických oblastí, které mohou zcela zásadně ovlivnit implementaci IS/ICT a jejich přijetí mezi zaměstnanci. Vezmeme-li v úvahu vysokou četnost u vyzdvihnutých charakteristik, pak lze konstatovat, že podrobné hodnocení stavu podnikové kultury a přijetí nutných opatření by mělo být nedílnou součástí příprav na projekt implementace IS/ICT. Nejvhodnějším nástrojem je provedení nezávislého personálního auditu.

Personální audit jako jedno z praktických opatření

Personální audit by měl sloužit především ke zjištění aktuálního stavu a návrhu opatření v oblasti lidských zdrojů a měl by být proveden již v předimplementační fázi projektu. Jeho výsledky by se pak měly promítnout do změn v organizační struktuře, přerozdělení pracovních rolí a kompetencí. Nedílnou součástí personálního auditu by mělo být:

1. Vyhodnocení úrovně podnikové kultury a identifikace pracovníků se svým zaměstnavatelem.
2. Vyhodnocení efektivity vnitrofiremní komunikace.
3. Vyhodnocení stavu organizační struktury.
4. Vyhodnocení formálních i neformálních vazeb ve firmě a jejich možného vlivu na realizaci projektu a efektivitu práce v týmech.
5. Vypracování charakteristiky jednotlivých pracovních míst a požadavků na jejich obsazení.
6. Vypracování profilu klíčových zaměstnanců, zhodnocení jejich schopností pro týmovou práci a přínosů pro firmu s ohledem na realizaci implementačního projektu.
7. Analýza systému odměňování a jeho vlivu na motivaci zaměstnanců.

23.01.2013 - Petr Sodomka - četlo 25769 čtenářů.

Tento článek ješte není ohodnocen.

Hodnocení článku: nejlepší [ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] nejhorší

Diskusní fórum ke článku
Jméno
E-mail
Opište kód :
Text *)