Investice do ERP systému je obvykle složena ze dvou částí. První část se týká produktu a představuje nákup licencí softwaru a příslušného hardwaru, je-li součástí dodávky. Druhá pak zahrnuje služby dodavatele poskytované v období implementace a následného provozu. Z výše uvedeného je patrné, že je třeba věnovat pozornost celému životnímu cyklu ERP systému a tudíž se zaměřit nejen na samotný produkt, ale také na dodavatele a jím poskytované servisní služby.

Servisní služby patří bezesporu mezi kritické faktory úspěšného nasazení a provozu ERP systému. Přesto jsou v praxi silně podceňovány a jejich hodnocení zanedbáváno. Organizace se často zaměří jen na jejich základní parametry, které ale nedokážou správně zhodnotit ve vztahu k celkovým nákladům na vlastnictví (TCO - Total Costs of Ownership) a ani ke skutečným potřebám svých uživatelů.

Nejrozsáhlejší škálu servisních služeb dodavatele vyžaduje vlastní implementace ERP systému. Jejich podrobná charakteristika je předmětem implementační smlouvy, popř. smlouvy o dílo. K nejvíce zmiňovaným kritickým oblastem patří služby spojené se školením klíčových a koncových uživatelů. Jejich nedostatečné zajištění vedlo již k mnoha selháním při realizaci implementačních projektů (Gupta, 2000), popřípadě ke generování časových prodlev a vícenákladů na projektu (Al-Mashari, Al-Mudimigh and Zairi, 2002), které mohou dosahovat desítky procent z celkových nákladů na vlastnictví ERP systému.

Potřeba služeb spojených s výběrem ERP systému a jeho dodavatele patří k méně diskutovaným. Hlavním problémem je určit, kdo a jaké služby má v přípravné fázi implementace ERP systému provést. Ještě obtížnější je pro organizace podrobně definovat, jak má být daná služba realizována, jaké mají být její výsledky a v čem tyto výsledky mají konkrétně napomoci při zpracování zadávací dokumentace k výběrovému řízení. Základní problém spočívá v tom, že je pro organizace velmi obtížné zjistit, jak správně metodicky postupovat při procesu výběru. Jde o velmi složitý postup, který se může výrazně lišit dle potřeb organizace, rozsahu a hloubky pokrytí procesů a mnoha dalších specifik. Proto ani v odborné literatuře nelze nalézt podrobnou standardizovanou metodiku pro výběrová řízení, která by byla univerzálně použitelná (Araujo, Araujo, 2006).

Nejméně diskutované jsou typy servisních služeb poskytovaných v rámci rutinního provozu systému. Jde především o helpdesk, hotline, update a upgrade. Tyto typy služeb mohou rovněž výrazně ovlivnit užitek z ERP systému a celkové náklady na jeho provoz (RTC - Run To Costs). K často uvažovaným službám patří také zajištění rychlosti a kvality odstranění chybových stavů, včetně nastavení úrovně pro jejich plnění a případných sankcí (Bruckner, 2012). Pro organizace je však problematické dobře pochopit detaily při definování účelu a rozsahu těchto služeb a správně je charakterizovat v rámci servisní smlouvy.

Z výše uvedených důvodů je tento článek zaměřen na souhrn nejdůležitějších skutečností ve všech třech oblastech servisních služeb, které dle obchodního cyklu dělíme na předprodejní, prodejní a poprodejní. Autoři celý tento komplex dlouhodobě zkoumají a ověřují na konkrétních ERP projektech.

2. Metodika výzkumu

Centrum pro výzkum informačních systémů se každoročně zabývá výzkumem českého trhu s podnikovými informačními systémy, jehož nedílnou součástí je zpracování případových studií formou kvalitativního dotazování a technikou projektivního rozhovoru s pracovníky odpovědnými za investice do IS/ICT v dané organizaci. V letech 2005 - 2015 realizovali autoři více jak 130 takovýchto případových studií, ve výrobních, obchodních a servisních podnicích České i Slovenské republiky.

Teoretická východiska pro uplatnění výzkumné metodiky autoři čerpali z literárních zdrojů zaměřených na podnikový výzkum orientovaný na management (Gill, Johnson, 1991) a na využití kvalitativních metod i metod na rozhraní kvalitativního a kvantitativního výzkumu (Pavlica, 2000). Ke zpracování případových studií pak využili poznatků z knihy Case Study Research (Yin, 2003).

Teoretická východiska pro realizaci a hodnocení implementačních projektů reflektují bohaté praktické zkušenosti autorů získané v rámci mnohaletého výzkumu, analytické a poradenské činnosti při realizaci ERP projektů. Dále odrážejí dlouhodobé studium odborných pramenů zaměřených na oblast systémové integrace (Voříšek, 1997), podnikových informačních systémů a plánování podnikových zdrojů (Davenport, 1998; Basl, 2002; Olson, 2003; Olson, Chae, Sheu, 2005; Laudon, Laudon, 2006; Gála, Pour, Šedivá, 2009), hodnocení efektivnosti informačních systémů (Molnár, 2001), řízení rizik (Smejkal, Rais, 2006), řízení IT projektů obecně (Schwalbe, 2007) i ERP projektů konkrétně (Gupta, 2000; Al-Mashari, Al-Mudimigh and Zairi, 2002; Mabert, Soni, Venkataramanan, 2003; Umble, Haft, Umble, 2003).

Autoři čerpali a studovali teoretické poznatky o ERP systémech a implementačních projektech také z empirických studií zaměřených na jejich globální a lokální perspektivy (Hwang, Grant, 2016) a ze studií analytických společností zaměřených na světový (Deloitte Consuting, 2000; Hestermann, Anderson, Pang, 2009; Guay, Pang, Hestermann, Montgomery, 2015) i český trh (Accenture, 2001).

3. Servisní služby dle obchodního cyklu

Jak již bylo uvedeno, servisní služby poskytované dodavatelem popř. jinou, například poradenskou společností provází celý životní cyklus ERP systému u organizace, která jej užívá. jsou velice významné i pro samotné dodavatele, neboť jim umožňují vyprofilovat se proti konkurenci. Aby bylo možné servisní služby správně klasifikovat, je vhodné rozdělit je podle obchodního cyklu dodavatele, resp. standardního procesu řízení služeb na podporu průmyslových produktů (Kotler, Keller, 2012).

Podle uvedeného hlediska se servisní služby k ERP systémům dělí na předprodejní, prodejní a poprodejní (viz obr 1).

Obr. 1: Členění servisních služeb k ERP systémům dle obchodního cyklu dodavatele (zdroj: vlastní zpracování)
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

3.1 Předprodejní služby

K čtyřem nejčastěji poskytovaným a organizacemi vyžadovaným předprodejním servisním službám patří audit IS/ICT s případným návrhem variant dalšího rozvoje IS/ICT, strategická analýza, procesní analýza a studie proveditelnosti.

Audit IS/ICT má za úkol přinést organizaci zhodnocení stávajícího stavu IS/ICT, a to zejména z těchto hledisek:

• přínosy IS/ICT
• celkové náklady na vlastnictví
• rizika pro další rozvoj organizace

Audit IS/ICT bývá obvykle rozšířen o návrh variant dalšího rozvoje IS/ICT a definování informační strategie organizace. Ta se ovšem obtížně zpracovává, nejsou-li k dispozici strategické cíle a východiska pro jejich realizaci. V takovém případě je další vhodnou servisní službou zpracování dokumentu nazvaného strategická analýza.

Strategická analýza by měla definování stávajícího a očekávaného stavu organizace, a to minimálně v těchto bodech:

• vize a poslání organizace
• definování strategických a střednědobých cílů
• analýza externí okolí (PEST)
• analýza vnitřní prostředí 7S
• SWOT analýza organizace a implementačního projektu
• analýza konkurenčních sil dle Porterova modelu (zvlášť pro každou podnikatelskou oblast)
• hlavní východiska strategické analýzy pro stanovení doporučení
• doporučení změn ve střednědobém a dlouhodobém časovém horizontu a jejich harmonogram
• kroky doporučené před zahájením implementačního projektu a jejich harmonogram

Strategická analýza také poskytne soubor obligatorních požadavků a priorit, které jsou důležité pro zadání implementačního projektu. Ty jsou potom charakterizovány v zadávací dokumentaci. Zadávací dokumentace představuje klíčový soubor dokumentů, který by organizace měla mít k dispozici pro vypsání výběrového řízení na ERP systém a jeho dodavatele. Jeho nedílnou součástí by, kromě jiného, měla tzv. procesní analýza.

Procesní analýza se obvykle skládá s dvou hlavních dokumentů. Ten první představuje tzv. procesní mapa, v níž je provedena přehledná dekompozice podnikových procesů až na jednotlivé činnosti. Druhý dokument pak tvoří samotná analýza, která by měla zahrnovat charakteristiku stávajícího stavu, očekávaného stavu po implementaci ERP systému, očekávaných výstupů pro reporting z každého procesu, a případně stanovení KPI (Key Performance Indicators) pro procesy, u nichž je taková definice možná a žádoucí. Oba dokumenty procesní mapa a analýza by měly tvořit kompaktní celek, který organizaci a posléze i poptávaným dodavatelům ERP systémů poskytne podrobný přehled o procesech, činnostech a jejich charakteristikách důležitých pro zpracování nabídky.

Všechny uvedené služby je vhodnější delegovat na externí specializovanou poradenskou společnost, která nemá žádný přímý vztah ke konkrétním ERP produktům a ani k organizaci chystající se k jeho nasazení. Tak může být zajištěn nezávislý pohled zkušených odborníků, kteří mají nadhled a netrpí provozní slepotou. Je však pravda, že výběr takové nezávislé poradenské společnosti není jednoduchá záležitost. Zásadní je v tomto případě správně posoudit reference a nechat si podrobně představit vzorové výsledky práce poradců. Je třeba dosáhnout souladu v náhledu na řešení celé problematiky mezi oběma spolupracujícími firmami - poradenskou společností i organizací chystající se k zavedení ERP systému.

Tab. 1: Příklad dekompozice procesů v procesní mapě z oblasti ekonomiky a financí (zdroj: vlastní zpracování)
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

K žádaným předprodejním službám patří také provedení tzv. studie proveditelnosti (Feasibility Study). Tu může realizovat již dodavatel ERP systému například v případě, že z nějakého důvodu není nutné konat výběrové řízení (např. při direktivního nasazení systému v dceřiných společnostech holdingu). Taková studie má za úkol definovat rozsah a rizika implementace, navrhnout způsob řešení a hodnocení projektu. Studie proveditelnosti může být někdy také zaměňována s předimplementační analýzou.

Předimplementační analýza a definování cílového konceptu může spadat do předprodejních služeb v případě, že se organizace rozhodne v rámci výběrového řízení takovouto analýzu vyžádat od dvou nebo i více dodavatelských organizací, aby na základě jejího zpracování a detailního nacenění nabídky rozhodla o konečném vítězi výběrového řízení. Praxe je pak taková, že neúspěšným uchazečům se taková analýza uhradí na základě předem definovaného kontraktu. Úspěšný dodavatel tuto analýzu a její hlavní výstup, tzv. cílový koncept řešení, pak použije pro samotnou implementaci a tudíž i pro definování předmětu implementační smlouvy, popř. smlouvy o dílo. Tento postup může být pro organizaci nákladnější a časově náročnější, nechá-li si předimplementační analýzu a cílový koncept zpracovávat od více jak jedné organizace. Ceny za jednu takovouto analýzu se pohybují na úrovni více jak deseti procent z celkových nákladů na pořízení a implementaci ERP systému. Proto mnoho organizací takovýto postup nevolí. Na druhou stranu lze takto dosáhnout detailního srovnání více přístupů a možností řešení projektu a předmět smluvního vztahu s vítězným dodavatelem je pak velmi přesně definován. Ve většině případů se ale předimplementační analýza a definování cílového konceptu uskutečňuje v rámci prodejních servisních služeb.

Celý článek včetně dat z výzkumu je k dispozici na vyžádání e-mailem (info@cvis.cz), a to pouze pro zaměstnance partnerských organizací webu CVIS.CZ.

09.01.2017 - Petr Sodomka, Hana Klčová - četlo 59961 čtenářů.

Tento článek ješte není ohodnocen.

Hodnocení článku: nejlepší [ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] nejhorší

Diskusní fórum ke článku
Jméno
E-mail
Opište kód :
Text *)