CVIS

Ryze česká společnost Adler začínala v roce 2000 jako reklamní agentura. K nabízeným druhům zboží patřil i reklamní textil, jehož kvalita však v tehdejší době kolísala. Proto byla založena sesterská společnost, která se zaměřila výhradně na zajišťování zboží s garantovanou kvalitou. Díky široké klientele, mezi kterou patřili i konkurenti, začala sesterská společnost prosperovat. Aby si společnost udržela dobré vztahy se zákazníky a zabránila kolizi vzájemných aktivit, ukončila činnosti reklamní agentury. Stala se tak čistě dodavatelem reklamního textilu, zejména triček a kšiltovek.

V současnosti je značka Adler na českém i slovenském trhu již dobře etablována. Obrat 120 milionů Kč činí ze společnosti jedničku na trhu. K cílovým zákazníkům patří reklamní agentury, zpracovatelé textilu, výšivkáři, tiskaři, prodejny textilu a sportovního zboží. Vstup ČR do EU byl pro společnost příležitostí k expanzi a své výrobky začala exportovat také do zahraničí. Dlouhodobá strategie firmy směřuje k zaujmutí pozice číslo dvě na evropském trhu do roku 2010.

Společnost obsluhuje několik zákaznických segmentů. Dva největší segmenty představuje reklamní textil (80 % obratu, 98 % zákazníků) a produkty vyráběné na zakázku (15 % obratu). Zákazníkům je nabízena výroba produktů s jejich značkou a podle jimi zadané technické specifikace. Klíčovou výhodou pro zákazníky je to, že jednají s českou zavedenou firmou v tuzemském právním prostředí, a přitom můžou zprostředkovaně obchodovat třeba v Číně nebo Bangladéši. Výroba v levném teritoriu tak pro ně neznamená obvyklá rizika.

Martin Hausenblas, spolumajitel společnosti, k tomu uvádí: "Trendem je řídit distribuční kanály, což si zatím mnoho firem v České republice neuvědomuje. Dříve jsme měli také pobočky, ovšem bylo to nákladné, neefektivní a neřiditelné."

Klíčové procesy firmy představují nákup zboží, prodej zboží a logistika. Výrobní proces společnost Adler kompletně odsunula do zemí východní Asie.

Nákup je plánován na základě předpovědi poptávky na 90 dní dopředu. Objednávka se poté zadá do výroby. Nákupem se rozumí zadání výrobního požadavků do jednoho ze sedmi výrobních závodů v Bangladéši nebo pěti v Číně. Výrobky jsou pak dováženy přes moře do skladu v Ústí nad Labem, kde probíhají veškeré obchodní procesy.

Prodej zboží začíná však dříve, a to již v době jeho nakládky na loď. Zboží je tak díky známému datu dodání možno prodávat z kontejnerů, které jsou teprve na cestě. V rezervačním systému se pak zboží přiděluje zákazníkům. Prioritou procesu logistiky je dodávat produkty rychle, levně a kvalitně.

Po realizaci objednávky na internetu se zákazník dozví, kdy může zboží obdržet. Standardní dodací termín je 24 hodin. Dodávku zajišťuje vlastní logistický systém, který umí během takto krátké doby dopravit zboží z centrálního skladu v Ústí nad Labem do všech států, ve kterých se obchoduje.

Růst obchodu na zahraničních trzích přirozeně kladl vyšší nároky na informační podporu. Na konci roku 2003 bylo jasné, že stávající účetní software nebude schopen pokrýt potřeby zejména mezinárodního obchodu. Nedostačující počet licencí pro uživatele pracující v terminálovém režimu, nízká propustnost a nevhodná peer-to-peer architektura sítě měly za následek rostoucí výskyt nahodilých chyb v datech. Proto bylo nutné pořídit nový, moderní informační systém.

Management společnosti se necítil být plně kvalifikován k výběru vhodného řešení. Na počátku roku 2004 proto vybral renomovanou poradenskou společnost, která metodicky zaštítila celé následné výběrové řízení až do fáze podpisu smlouvy o implementaci s vítězem tendru.

Dvoukolové výběrové řízení začalo zhodnocením písemných nabídek, následovaly návštěvy referenčních zákazníků. Pro konečné rozhodnutí byly důležité především zkušenosti uživatelů z uskutečněných návštěv a předvedená práce se systémem. Ve výběrovém řízení se původně sešlo deset dodavatelů ERP systémů, z nichž byly ke zpracování úvodní studie vybráni dva uchazeči.

Martin Hausenblas jako odpovědná osoba za průběh výběru a implementace dodává: "Zpočátku jsme upřednostňovali známé značky. Čím více jsme ale poznávali jednotlivé nabídky a jejich předkladatele, tím více v nás zrálo přesvědčení, že i tuzemský dodavatel může naše požadavky bezezbytku a naopak že dodavatelé zahraničních řešení naše představy splnit nemusejí. Díky poradenské společnosti se nám podařilo zorientovat se v nabídkách a tzv. 'oddělit zrno od plev'."

Ve výběrového řízení nejlépe obstála společnost Karat Software, výrobce a systémový integrátor vlastního českého řešení Karat. Ve srovnání s ostatními uchazeči, přesvědčila nejen kvalitou zpracované nabídky přesně respektující zadání, ale i případovou studií - konkrétním příkladem v Karatu řešeným podle požadavků managementu společnosti Adler.Při výběru sehrála důležitou roli také velikost dodavatele, která byla vnímána jako riziko. Adler se jako spíše malá společnost obávala, že pro "velkého" dodavatele bude nezajímavá a nebude jí věnována potřebná péče. Hledala proto partnera, který bude na požadavky reagovat pozitivně.

"Velké firmy postupně odpadávaly, protože nebyly ochotny přizpůsobit se našim požadavkům. Měly totiž snahu nabízet hotová řešení," hodnotí Martin Hausenblas soupeře Karat Software ve výběrovém řízení a pokračuje: "Důležitá byla také korektnost vystupování. Ukázalo se, že lidé z Karat Software věnovali přípravě projektu mnoho času, čímž si získali naši důvěru. Nazval bych to ochotou následovat. Hledali jsme totiž partnera, který pochopí naše problémy a pomůže nám je v rámci projektu aktivně vyřešit."

Nabízí se samozřejmě logická otázka, proč nevložit na misku vah při rozhodování jeden z často uváděných argumentů pro výběr světového řešení, a to je záruka jeho vývoje do budoucna. Martin Hausenblas k tomu uvádí: "Nemyslím si, že je tento argument opodstatněný. Daleko důležitější je míra vaší závislosti na partnerovi, a tomu by se měl přizpůsobit také jeho výběr. Podle našeho názoru musejí být síly mezi zákazníkem a dodavatelem vyrovnané. Výrazná závislost nebo nemožnost měnit či korigovat rozhodnutí, patří k hlavním kritickým faktorům úspěchu ERP projektu."

Management společnosti Adler nutně potřeboval nahradit práci obchodníků elektronickým obchodem a tím výrazně rozšířit spektrum zákazníků. Primárním cílem projektu proto bylo nasazení řešení, které by umožnilo vícejazyčné a víceměnové elektronické obchodování.

Ke klíčovým procesům společnosti Adler patří také řízení vztahů se zákazníky. Správa portfolia 15 tisíc klientských firem se neobejde bez efektivního řízení kontaktů, využití segmentace a strukturovaných cílených marketingových kampaní.

Nasazení CRM funkcionality bezprostředně navazující na elektronický obchod představovalo druhý hlavní cíl projektu. V rámci odbytového jádra Karatu byl realizován rezervační systém, jehož pomocí se podařilo významně změnit způsob práce obchodníků. "Podstatou našeho podnikání je realizace velkého množství malých obchodních případů. Přidaná hodnota práce obchodníka je v těchto případech nulová, proto jsme požadovali automatizaci obchodního procesu. Obchodníky pak můžeme využít teprve při řešení velkého obchodního kontraktu," uvádí Martin Hausenblas a dodává: "Rezervační systém nám také umožnil nabízet zboží, které je teprve na cestě do skladu, a to tím, že poskytuje reálná data v reálném čase."

Implementaci ERP systému předcházela certifikace dle norem ISO. Tento krok umožnil společnosti Adler udělat pořádek mezi podnikovými procesy. Postup pojmenování, identifikace a následné optimalizace procesů firmy pomohl při stanovení cílů projektu nasazení informačního systému.

V červnu byla předvedena první verze upraveného řešení. Ta však neodpovídala přesně představám managementu společnosti Adler a bylo třeba některé funkčnosti předělat. Martin Hausenblas vysvětluje prvotní zklamání z realizace projektu takto: "Za úzké místo projektu považuji vzájemně nesjednocenou terminologii. Mysleli jsme, že si rozumíme a přitom opak byl pravdou. Každá strana měla svůj jazyk. Následně jsme díky naší neznalosti Karatu nesprávně zhodnotili výsledek implementace."

Některé záležitosti byly z pohledu společnosti Adler nesystémové. Nevyhovovala například koncepce CRM systému, která udržovala část dat v modulu CRM a část v modulu spravujícího partnery. Zákazník proto požadoval "mít všechna data k řízení CRM procesu na jednom místě".

Na konci října 2005, se po vyžádaných úpravách a s menším zpožděním spustila klíčová aplikace CRM zahrnující mezinárodní internetový obchod. S přechodem na nový rok pak byl zahájen provoz ostatních modulů systému. "To, že jsme celé řešení nenasadili najednou, považuji po nabytých zkušenostech za dobré rozhodnutí. Nejprve jsme vyřešili oblast CRM jako náš klíčový podnikový proces a až poté správu ekonomické a účetní agendy. Důležité při tom bylo, aby zákazník nepoznal, že společnost zavádí nový informační systém," hovoří o svých zkušenostech s implementací systému Martin Hausenblas.

V současnosti se společnost Adler může pochlubit jedním z nejlépe technologicky řešených internetových obchodů v Evropě a adaptivním rezervačním systémem, který umožňuje prodávat i zboží, jenž je teprve naloděné na kontejnerech. Dnes již více než polovina všech objednávek je provedena přes internetový obchod.

Obr. 1: Prezentace nabídky v internetovém obchodě společnosti Adler
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Zákazník je totiž motivován k objednávání zboží přes internet např. delší splatností takto učiněných objednávek. Systém je přitom zcela bezobslužný, tzn. internetová objednávka jde automaticky do expedice. Díky internetovému obchodování vzrostl jak počet objednávek (Slovensko tvoří 40 %, Polsko 70 %), tak obrat společnosti (ČR o 10 %, Polsko z 0 na 70 %).

Obr. 2: Nákupní košík internetového obchodu společnosti Adler
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Díky CRM může společnost Adler lépe zaměřit své úsilí na zákazníka a více jej individualizovat. K tomu jí napomáhá propracovaná segmentace, vytváření a řízení marketingových kampaní a analytické schopnosti datového skladu. Ten nachází využití nejen při obvyklých analýzách ekonomických dat, ale shromažďuje také důležité informace z řízení kontaktů. Ty jsou čerpány z kontaktního centra - klíčové součástí řízení vztahů se zákazníky. Kontaktní centrum je umístěno v sídle společnosti a v současnosti zaměstnává 12 obchodníků. Zákazník u něj ocení především kvalitní služby v podobě obsluhy rodilými mluvčími, a to celkem v sedmi jazycích. Společnost Adler tak může jako globální korporace uplatňovat lokální individualizovaný přístup.

Informační systém se stal pro zaměstnance společnosti hlavním pracovním a komunikačním prostředkem, každodenně jej využívá všech 25 pracovníků.

"Rozsáhlé portfolio našich zákazníků vyžaduje precizní péči, což je bez podpory kvalitního ERP systému nemyslitelné. Díky Karatu dosáhla společnost za sedm měsíců letošního roku o 20 % vyšší hospodářský výsledek, než za celý minulý rok. Nejpodstatnějším přínosem pro nás však bylo splnění obou primárních cílů projektu, což plně ospravedlnilo investované prostředky. Ty se podle našich propočtů vrátily již za pět měsíců," říká Martin Hausenblas.

Klíčové přínosy

Vybudování elektronického obchodu, CRM a rezervačního systému
Zvýšení obratu generovaného elektronickým obchodem – v ČR o 10 %, v zahraničí o desítky % (v Polsku např. o 70 %)
Meziroční zvýšení zisku o 20 %
Návratnost investice – pět měsíců
Zvýšení produktivity práce obchodníka – o 100 %

Nasazení informačního systému Karat přineslo významné zlepšení podnikových procesů, což v konečném důsledku znamenalo dvojnásobné zvýšení produktivity práce obchodu, nebo dvojnásobný nárůst počtu zakázek. Tím se logicky objevilo nové úzké místo, a to v logistice.

Druhá fáze projektu bude proto zaměřena na zlepšení oblasti skladového hospodářství, tak aby byla zajištěna informovanost o reálném stavu skladu. Sklad obsahuje např. dva miliony triček - 250 tun zboží - o němž je třeba vědět, v jakých baleních, o jakém obsahu, na jakém místě se nachází a kdo s baleními manipuloval.

Karat by měl dále napomoci v oblasti reklamačního řízení. Management společnosti si uvědomuje, že je třeba usilovat o korektní ukončení každé reklamace. K tomu je však nutné sbírat informace, např. zda reklamaci způsobila systémová chyba, či zda za ní stojí konkrétní osoba.

V případě nekvalitní dodávky triček od některého z asijských výrobců zajistí reklamační systém fakturu na celou dodávku včetně doprovodných nákladů za dopravu a apod. Tento zavedený řád pak bude mít významný dopad na zlepšení kvality.

"Informační systém Karat představuje otevřenou platformu, která nám dovolí rozšiřovat jeho funkcionalitu podle rozvoje firmy a získávat tak konkurenční výhodu. To se potvrdilo nedávno při zavádění dvou nových trhů, v Německu a Rakousku, do systému, které teď jen parametrizujeme na základě obecně postaveného modelu. To je pro nás velká, neocenitelná výhoda systému," uzavírá Martin Hausenblas.