Personální audit představuje činnost, která se zabývá nejen posouzením profesní způsobilosti zaměstnanců organizace, ale také činnost, jež je zaměřena celkový rozvoj a zvyšování efektivity procesů organizace. Tyto procesy jsou pak především zajišťovány lidskými zdroji dané organizace. Řízení lidských představuje nezastupitelný podpůrný proces realizace klíčových procesů firmy zabezpečujících její "core business".

Pomocí personálního auditu chce management organizace zpravidla získat vyhodnocení současné úrovně řízení lidských zdrojů vzhledem k realizaci cílů organizace, a to zpravidla včetně posouzení možností dosažení těchto cílů. V zásadě se tedy jedná o podrobnou analýzu jednotlivých činností zaměstnanců, resp. zaměstnaneckých rolí v procesu. Na základě ohodnocení jednotlivých činností vzhledem k podílu na dosažení přidané hodnoty procesu lze potom doporučit změny v pracovních postupech nebo struktuře zaměstnanců. Šíře, hloubka a zaměření těchto návrhů změn je závislá na formulaci obsahu zadání organizace, ve kterém je stanoven mandát k těmto změnám. To znamená, že každý personální audit představuje individuální projekt závislý na specifických požadavcích zadavatele.

2. Atributy personálního auditu

Personální audit obecně představuje revizi personální a mzdové činnosti firmy, která poskytuje managementu komplexní obraz o personální situaci uvnitř firmy. Managementu jsou na jeho základě poskytnuty informace o potenciálu jednotlivých rolí pracovníků, pracovních týmů a jejich motivačních struktur. Výsledky personálního auditu slouží ke stanovení možností rozvoje lidských zdrojů, ke vzájemnému porovnání "internímu benchmarkingu" jednotlivých rolí pracovníků na základě relevantních kritérií. Nedílnou součástí personálního auditu je také analýza organizační struktury firmy vzhledem k zajištění a podpoře průběhu klíčových procesů firmy.

Personální audit je možno podle jeho zaměření rozdělit na:

• Běžný, kdy je kontrola vyvolána na základě zjištěné odchylky
• Úplný, který představuje komplexní kontrolu za dané období
• Cílený, který je zaměřen na konkrétní problematiku. Danou problematikou může být:
• Kontrola stávajícího personálního a mzdového systému
• Ochrana daného systému
• Možnosti zneužití systému
• Chyby daného systému
• Minimalizace škod
• Optimalizace a efektivnost systému

Je nutno uvést, že se cílený personální audit může zabývat i několika cílovými problematikami současně, v závislosti na zadání zadavatele. Cílený audit, jako takový, je částí personálního auditu.

Personální audit lze podle účelu jeho provedení rozdělit na:

• Compliance audit - tzv. audit vyhovění, ve kterém se jedná o zpětný monitoring personální činnosti a mzdového účetnictví. Zahrnuje všechny oblasti ve vztahu k legislativě, součástí je plný mzdový audit, vztahy v účetnictví a vztahy firmy k úřadům.
• Protector audit - tzv. audit ochrany, který je zaměřen na ochranu systému - jeho cílem je eliminace možností chybovosti systému personální a mzdové práce a možnosti zneužití "slabých míst" v těchto systémech. Jeho výsledkem často bývá zdokonalení systému.
• Control audit - tzv. audit kontroly, který je zaměřen na personální a mzdovou činnost zaměstnanců, analyzuje potřeby a možnosti organizace, plánovaný vývoj a předpokládaný rozvoj, a staví jej do srovnání s analýzou lidských zdrojů s důrazem na personální a mzdové zázemí. Cílem je plán rozvoje a vývoje personálních a mzdových oddělení. Hlavní smysl tohoto auditu spočívá v optimalizaci personální struktury a ve vytváření její výkonné organizační struktury s ohledem na další rozvoj.

Důležitou podmínkou správnosti provedení personálního auditu je volba auditora. V žádném případě by se nemělo jednat o interní zaměstnance firmy. Mezi hlavní důvodů k externímu zajištění auditu patří:

• Objektivita - člověk pocházející z prostředí mimo auditovanou firmu si lépe zachová svou objektivitu, než člověk, který je součástí auditované organizace, i když jistý stupeň spolupráce je vždy žádoucí.
• Důvěryhodnost - personální audit provedený externí firmou má nejen u zaměstnanců dané firmy, ale i u partnerských firem větší důvěru, než kdyby byl vypracován interními zaměstnanci.
• Náklady - na první pohled vysoké náklady auditorské firmy (za předpokladu, že jejich velikost je adekvátní předmětu auditu) se auditované organizaci vvyplatí díky rychlejšímu a snazšímu akceptování výsledků auditu, jenž budou přesnější, než výsledky vypracované zaměstnanci. Navíc nebude třeba využít časových kapacit žádného se zaměstnanců.

3. Základní kritéria hodnocení procesů

Vliv konkurenčního prostředí vyvýjí neustálý tlak na zkrácení délky životního cyklu výrobku nebo poskytované služby. Procesní model musí zachytit pro potřeby personálního auditu "skutečný stávající" průběh procesu (nikoli průběh chtěný managementem) pomocí procesní mapy, která pak poskytuje informace pro analýzu stávajícího průběhu procesu ve třech základních rovinách:

• časové,
• nákladové,
• kvality.

Čas průběhu procesu je základním hodnotícím kritériem procesu. Celkový čas průběhu procesu (Elapsed Time) lze vyjádřit jako součet času zpracování (Processing Time) produktu a času prodlevy (Waiting Time - Delay). Čas zpracování procesu je doba, po kterou jsou v rámci procesu alokovány zdroje, zatímco čas prodlevy je doba, kdy produkt (meziprodukt) čeká na uvolnění zdrojů, například způsobené nedostatkem kapacit zdrojů.

Náklady procesu jsou do značné míry druhotným výkonnostním kritériem odvozeným od času. Celkové náklady procesu lze opět vyjádřit jako součet dvou složek - přímé a nepřímé. Přímými náklady se rozumí zejména náklady, které lze vztáhnout k cílovému produktu procesu a zpravidla se mění s jeho množstvím na výstupu procesu (suroviny, přímá práce na produktu). Poměrně přesným způsobem určení přímých nákladů je jejich vztažení na jednotlivé činnosti tvořící proces (např. metoda ABC - Activity Based Costing). Nepřímými náklady se pak rozumí především režijní náklady organizace. Obvykle se nepřímé náklady v rámci organizace rozpočítávají (rozpouštějí) na jednotlivé produkty procesů na základě rozvrhové základny nebo podle jejich poměru přímým nákladům, což může vést k nepřesnému ohodnocení procesů. Nepřímé náklady lze také stanovit na základě času zpracování procesu, který jednotlivé činnosti v rámci procesu alokují, tedy jako funkci času.

Kvalita výsledného produktu je rovněž jedním z kriterií hodnocení celého procesu. Kvalitu produktu lze chápat jako souhrn odchylek od předem definovaných parametrů produktu. Základním ukazatelem kvality produktu pak je, zda tyto odchylky jsou či nejsou v toleranci, což však nemusí být pro ohodnocení celkové kvality procesu vždy dostatečný údaj. Daleko přesnější je vyjádření míry odchylek. Specifickou vlastností kvality produktu jako kritéria hodnocení celého procesu je fakt, že její míra je závislá na subjektivním hodnocení posuzovatele, což se projevuje především v případě kdy hovoříme o kvalitě poskytované služby.

Celkově lze konstatovat, že metriky procesů jsou hojně používány zejména při řízení "výrobních" procesů, kdy tato činnost byla normována. Oblast měření administrativních procesů je u většiny firem nepokrytá metrikami. Ve většině případů jsou administrativní činnosti hodnoceny z hlediska časové délky jejich trvání na základě "expertního" odhadu, případně sebehodnotících dotazníků, ale málokdy seriózního měření.

4. Vypovídací schopnost procesních map

Vypovídací hodnota procesních map z hlediska posouzení efektivity využití lidských zdrojů, které zajišťují průběh jednotlivých činností, závisí na:

• Aktuálnosti procesní mapy - Pokud je organizace správně procesně řízena, jsou jednotlivé změny průběhu procesu zahrnuty v procesních mapách. Aktualizace procesních map na základě reálných dat ale není zadarmo, vyžaduje podporu managementu z hlediska jejího zajištění, nejlépe pomocí procesního portálu umístěného na intranetu organizace.
• Stupni podrobnosti zpracování procesní mapy - Zde se můžeme v praxi setkat se dvěma extrémy dekompozice procesů:
1. V prvním případě je mapa procesu příliš obecná a slouží pouze k identifikaci procesu a jeho základnímu popisu.
2. Druhým případem je přílišná podrobnost procesních map, která vychází z rozčlenění procesu na velmi podrobné činnosti v duchu filozofie funkčního přístupu, který byl v obecné podobě definován již v roce 1776 Adamem Smithem v knize Bohatství národů (vychází z myšlenky separace, dělitelnosti, kdy procesy průmyslové výroby mají být rozloženy na nejjednodušší dílčí operace tak, aby byly snadno proveditelné i méně kvalifikovanými pracovníky). Bohužel k tomuto přístupu stále inklinuje většina středního managementu, kdy je pro něj snadnější časově ohodnotit dílčí úkony, než souhrn aktivit jako celek. Zároveň tento přístup zcela potlačuje kreativitu zaměstnanců firmy.

Jako nejvhodnější se jeví "vyvážený" přístup, kdy dekompozice procesů respektuje samostatnost a částečnou kreativitu lidských zdrojů, kdy jsou činnosti v rámci procesu sdružovány tak, aby mohly být prováděny samostatně konkrétní typem (rolí) lidského zdroje.

• Účelu vykonávaných procesů - Účel vykonávaní činností v rámci procesu úzce souvisí s posláním dané organizace. Obsah činností, které vykonávají lidské zdroje v rámci procesů a vlastní ohodnocení lidských zdrojů vychází ze strategických, technologických, legislativních a organizačních dokumentů a předpisů.

Procesní mapu lze využít pro potřeby personálním auditu jako:

1. Grafické znázornění průběhu procesů, které podporuje komunikaci mezi analytikem a vlastníkem procesu pomocí vizualizace průběhu jednotlivých procesů a jejich činností, jež jsou dekomponovány v hierarchické struktuře procesního modelu.
2. Statickou analýzu průběhu procesů, která provádí sumarizaci dat za jednotlivé zdroje podle stanovených kritérií.
3. Dynamickou analýzu průběhu procesů, která umožňuje sledovat chování procesů na základě specifikovaných charakteristik procesů, jako je pravděpodobnostní rozložení četnosti výskytu vstupů, délka trvání jednotlivých aktivit vykonávaných danými zdroji apod.

5. Stanovení vytížení lidských zdrojů

Procesní mapy v sobě zahrnují jednoznačné přiřazení konkrétního typu (role) lidského zdroje konkrétní aktivitě. Základní procesní veličinou, se kterou se při nastavení kapacit lidských zdrojů jednotlivým aktivitám pracuje, je ukazatel FTE - Full Time Equivalent, který přestavuje disponibilní pracovní dobu daného typu lidského zdroje, očištěnou o takové intervaly jako je dovolená, pracovní přestávky, nemocnost a podobně.

Tímto způsobem stanovený FTE, pak představuje 100 % kapacity daného typu zdroje, který je pak porovnán se součtem všech časů, které daný typ zdroje vykonává na konkrétních aktivitách modelovaného procesu. Požadované informace lze získat na základě provedení statické analýzy procesní mapy nebo jako výsledky její simulace. Vytížení daného typu zdroje lze pak určit pomocí vzorce, který stanoví vytížení daného typu zdroje v procentech.

Při zpracování analýz, lze graficky znázornit vytíženost jednotlivých typů zdrojů a dále učit procentní podíl jednotlivých činností daného zdroje.

Využití personálních zdrojů organizace z hlediska časového fondu

Závěr

Jakékoli hodnocení využití lidských zdrojů bez souvislosti k procesům, které tyto zdroje zajišťují, neposkytuje managementu potřebné informace k efektivnímu řízení organizace. Kvalifikovaná rozhodnutí v oblasti využití lidských zdrojů jsou podporována procesní analýzou v podobě dobře zpracovaných procesních map. Tyto v sobě zahrnující nejen organizační strukturu firmy ve formě klasifikace rolí lidských zdrojů a jejich podílu na realizaci jednotlivých aktivit, ale i metodiku měření procesů.

Opravdu kvalifikovaným rozhodnutím v oblasti využití lidských zdrojů předchází analýza dopadu změn na průběh procesů. Výkonným nástrojem analýzy dopadu změn jsou u procesně řízených organizací softwarové nástroje, které umožňují nejen zmapování procesů, ale i jejich simulaci při změněných podmínkách.

Literatura

1. HAMMER, M. – CHAMPPY, J. Reengineering – radikální proměna firmy. 3.vydání Praha : Management Press, 2000. ISBN 80-7261-028-7
2. HUNT, V. D. Process Mapping: How to Reengineer Your Business Processes. New York : John Willey & Sons, 1996. ISBN 0471-13281-0
3. JACHA, M. – KELLER, P. J. Business Process Mapping - Improving Customer Satisfaction. 1st ed. New York : John Wiley & Sons, 2001. 326 p. ISBN 0-4710-7977-4
4. ROBSON, M. – ULLAH, P. Praktická příručka podnikového reengeneeringu. Praha : Management Press, 1998. ISBN 80-85943-64-6
5. TOMÁNEK, J. Reengineering a management změn. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-428-1
6. UČEŇ, P. a kol. Metriky v informatice: Jak objektivně zjistit přínosy informačního systému, 1.vyd. Praha: Grada 2001. 140 s. ISBN 80-247-0080-8
7. FIALA, J. - MINISTR, J. Průvodce analýzou a modelováním procesů, Ostrava, VŠB-TU Ostrava 2003, 109 s. ISBN 80-248-0500-6

O autorech

Jan Ministr pracuje jako zástupce vedoucího katedry aplikované informatiky Ekonomické fakulty VŠB-TU Ostrava. Garantuje předměty Softwarové inženýrství, Objektově orientované programování, Komunikační vybavení a distribuované systémy, Modelování a simulace procesů. Je místopředsedou Moravskoslezské sekce ČSSI.

Josef Fiala pracuje ve funkci děkana Ekonomické fakulty VŠB-TU Ostrava. Garantuje studijní obory Aplikovaná informatika a Informační a znalostní management studijního programu Systémové inženýrství a informatika.

Martin Kuhn pracuje jako asistent na Katedře aplikované informatiky Ekonomické fakulty VŠB-TU Ostrava. Zabezpečuje výuku předmětů Softwarové inženýrství, Informatika, Modelování a simulace procesů.

Příspěvek recenzovali:

• Petr Matulík, Credit Suisse Switzerland,
• Karel Rais, VUT v Brně
,
• Roman Bobák, UTB ve Zlíně.

20.04.2006 - Jan Ministr, Josef Fiala, Martin Kuhn - četlo 23893 čtenářů.

Tento článek ješte není ohodnocen.

Hodnocení článku: nejlepší [ 1 | 2 | 3 | 4 | 5 ] nejhorší

Diskusní fórum ke článku
Jméno
E-mail
Opište kód :
Text *)