Akciová společnost ŽDB GROUP patřila k největším strojírenským koncernům v České republice. V roce 2011 došlo k zásadní restrukturalizaci společnosti, ale také k zahájení projektu výběru a implementace podnikového informačního systému, jehož úkolem bylo nahradit většinu komponent IS/ICT, které v té době organizace využívala.

Ke konci roku 2011 celá korporace zaměstnávala 2 268 pracovníků a dosahovala tržby přesahující 5,5 mld. Kč. K 1. srpnu 2012 došlo k rozdělení společnosti ŽDB GROUP na tři nástupnické akciové společnosti - ŽDB DRÁTOVNA, VIADRUS a MS UTILITIES & SERVICES. Zároveň k datu 1. 10. 2012 došlo ke změně akcionáře společnosti ŽDB DRÁTOVNA a.s. Původní informační systém společnosti byl vyvinut pracovníky závodu výpočetní techniky, následně externím poskytovatelem, a byl vyvíjen až do roku 1996. Po té byl vývoj pozastaven, prováděly se jen změny vyplývající z legislativy. V roce 2006 proběhla „inovace“ týkající se modulů výroba a odbyt.

Samotný systém byl již v roce 2011 technologicky, funkčně i morálně zastaralý. Jeho úpravy byli schopni činit pouze původní vývojáři, což bylo vyhodnoceno jako významné riziko pro další rozvoj celé korporace. Z tohoto důvodu bylo rozhodnuto o výměně informačního systému.

Vzhledem k tomu, že korporace zahrnovala společnosti s různými podnikatelskými činnostmi a velmi odlišnými procesy, bylo třeba navrhnout koncept celkového řešení IS/ICT. Hlavní otázka zněla, zda vybírat informační systém pro každou společnost zvlášť nebo zda lze najít takové řešení, které by vyhovovalo požadavkům všech tří organizací.

K realizaci výběrového řízení byla přizvána poradenská společnost CVIS Consulting. Ta dlouhodobě zastává názor, že pro většinu společností bez ohledu na jejich velikost a obor podnikání je výhodné vybrat jeden informační systém fungující na jednotné a integrované technologické platformě. Podobný názor zastával také Pavel Dráb, IT ředitel, který k tomu uvádí: "Na svou pozici jsem nastoupil s primárním úkolem: inovovat informační systém tak, aby představoval pro celou korporaci co nejvýhodnější poměr cena/kvalita/přidaná hodnota a zároveň nebylo jeho pořízení a provoz rizikem z hlediska zajištění veškerých jeho služeb pro koncové uživatele. Byl jsem přesvědčen o tom, že systém by měl být společný pro všechny tři akciové společnosti a tvořit komplexní integrovaný celek. Chtěl jsem, aby zároveň pokrýval maximálně možný počet procesů, činností a agend všech tří organizací a abychom se vyhnuli problémům, které přináší výběr a provoz více různých informačních systémů. Měl jsem na mysli především jejich správu, realizaci integračních vazeb a další rizika, včetně vysokých celkových nákladů na vlastnictví takového IT řešení."

2. Metodika výzkumu

Centrum pro výzkum informačních systémů se každoročně zabývá výzkumem českého ERP trhu, jehož nedílnou součástí je zpracování případových studií formou kvalitativního dotazování a technikou projekčního rozhovoru s pracovníky odpovědnými za investice do IS/ICT v dané organizaci. V letech 2005 – 2015 realizovali autoři 140 takovýchto případových studií, ve výrobních, obchodních a servisních podnicích České i Slovenské republiky.

Teoretická východiska pro uplatnění výzkumné metodiky autoři čerpají z těchto literárních zdrojů: Gill, Johnson, 1991 a Pavlica, 2000. Teoretická východiska pro realizaci a hodnocení implementačních projektů vycházejí jednak z bohatých praktických zkušeností Centra pro výzkum informačních systémů, jednak z dlouhodobého studia těchto odborných pramenů: Voříšek, 1997, Davenport, 1998, Molnár, 2001, Basl, 2002, Olson, 2004, Olson, Chae, Sheu, 2005, Laudon, Laudon, 2006, Gála, Pour, Toman, 2006, Schwalbe, 2007.

Autoři čerpali a studovali teoretické poznatky o implementačních projektech také ze studií analytických společností zaměřených na světový i český trh, jako jsou: Deloitte Consulting, 2000, Accenture, 2001, Hestermann, Anderson, Pang (Gartner), 2009.

Při zpracování případové studie autoři vycházeli rovněž z publikací zabývajícími se podnikovými aplikacemi v oblasti řízení výroby a nákupu a zvyšováním výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení, a to od autorů: Tomek, Vávrová, 2007 a Učeň, 2008.

Autoři případové studie působili prostřednictvím společnosti CVIS Consulting rovněž jako poradci při výběrovém řízení a jsou spolutvůrci původního návrhu konceptu All-in-One pro společnost ŽDB GROUP a posléze pro její dvě nástupnické akciové společnosti - VIADRUS a MS UTILITIES & SERVICES.

3. Hlavní aspekty realizovaného ERP projektu

3.1 Výběrové řízení

Prvním krokem při realizaci projektu bylo oslovení již zmíněné poradenské společnosti, která má znalosti o trhu s podnikovými informačními systémy a umí výběrové řízení profesionálně uchopit a realizovat. Pavel Dráb k tomu uvádí: "Věděli jsme, že úspěšné provedení výběrového řízení vyžaduje expertní znalosti, které z principu nemůžeme mít, stejně jako většina podobných organizací zabývajících se svou vlastní činností a nikoliv IT. Proto jsme se rozhodli spolupracovat s poradenskou společností, které má nejen takové znalosti, ale i dobré renomé v oboru."

Odpovědní pracovníci obou organizací pak společně sestavili zadávací dokumentaci pro výběrové řízení. Ta byla koncipována tak, aby bylo možné ze strany oslovených dodavatelů předložit nabídku na jednotné řešení pro všechny tři společnosti zároveň a předkladatel se stal zároveň jediným generálním partnerem a garantem celého projektu. Vzhledem k vysoké náročnosti celého řešení bylo dodavatelům umožněno pro předložení nabídky uzavírat konsorcia či aliance. V prvním kole výběrového řízení, které bylo realizováno formou sběru a vyhodnocení písemných nabídek, byla oslovena celá kompletní světová i tuzemská špička dodavatelů ERP řešení. Celkem se jednalo o 12 výrobců nebo výhradních zástupců zahraničních korporací dodávajících informační systémy této kategorie.

3.2 Změna zadání

Po vyhodnocení prvního kola výběrového řízení bylo třeba změnit zadání výběrového řízení, neboť došlo ke změně akcionáře společnosti ŽDB DRÁTOVNA a.s. Bylo nutné přepracovat zadávací dokumentaci, zúžit požadavky na VIADRUS a.s. a MS UTILITIES & SERVICES a.s. a zopakovat celé úvodní kolo. Nyní se tedy poptávka funkcí informačního systému soustředila na dvě oblasti. Tu první představovala výroba litinových kotlů na tuhá paliva, plynových a olejových kotlů s litinovým výměníkem a litinových radiátorů, navazující logistické procesy a podpůrné procesy z oblasti řízení ekonomiky, financí a lidských zdrojů. Druhou oblast tvořily procesy zajištění služeb a dodávek různých médií, jako jsou elektrická energie, horká voda, technologická pára, stlačený vzduch, zemní plyn, průmyslová a pitná voda. Původní plán nasazení informačního systému po zúžení zadání na VIADRUS a MS UTILITIES & SERVICES snížil požadavek na 2/3 současně pracujících uživatelů.

Po vyhodnocení nabídek modifikovaných podle nového zadání byli vybráni tři nejúspěšnější uchazeči, kteří měli za úkol připravit prezentace, a to na základě přesně definovaného zadání a časového harmonogramu. Vybraní dodavatelé představili klíčové funkční oblasti nabízených řešení, principy realizace implementačního projektu včetně personálního zajištění a zodpověděli dotazy klíčových uživatelů, kteří byli k prezentacím přizváni.

3.3 Prezentace a referenční návštěvy

Průběh druhého kola výběrového řízení pak hodnotily tři různé skupiny posuzovatelů. Šlo o klíčové uživatele, vedení společnosti a zástupce IT oddělení. Každý hodnotitel měl za úkol doplnit speciálně připravenou SWOT analýzu. Na základě zjištěných souhrnných výsledků byli vybráni dva finalisté, přičemž každý z nich byl požádán o zajištění dvou různých referenčních návštěv zákazníků, jejich podnikatelská činnost a rozsah implementace se nejvíce blíží společnostem VIADRUS a.s. a MS UTILITIES & SERVICES a.s.

"Při hodnocení prezentací hrály důležitou roli schopnosti jednotlivých dodavatelských týmů. Někteří uchazeči splnili stanovené zadání beze zbytku a prokázali, že má náš projekt u nich vysokou prioritu. U jiných převládala spíše obchodní dovednost či obecný návrh řešení nebo měli své vystoupení založeno na úzkém okruhu osob, což se z našeho hlediska nejevilo jako dostačující," vysvětluje Pavel Dráb.

"Referenční návštěvy nám pak ukázaly, v jakém rozsahu a kvalitě jsou nabízené informační systémy provozovány u konkrétních zákazníků. Některé z návštěv pro nás byly zklamáním, neboť vyšlo najevo, že systém ve skutečnosti nepokrývá všechny z deklarovaných funkcí nebo není uživateli v tomto rozsahu využíván," doplňuje své zkušenosti Pavel Dráb.

3.4 Vyhodnocení výběrového řízení

Vítězem výběrového řízení se nakonec stala aliance společností IFS Czech a ALTEC, která uspěla s nabídkou globálního ERP řešení IFS Aplikace. Aliance předložila nabídku s nejlepším poměrem cena/kvalita/přidaná hodnota. Prezentace celkového řešení patřila k nejlepším a navíc jako jediná dokázala zajistit takové referenční zákazníky, u nichž se prokázala schopnost využití systému jak pro oblast výroby kotlů a radiátorů, tak pro produkci a distribuci elektrické energie, vody, plynu a dalších médií.

"Možnou výhodou nabídky IFS Aplikace se mohl jevit fakt, že tento systém, byť ve starší verzi, byl již nasazen v sesterské akciové společnosti BONATRANS GROUP a naši kolegové s ním měli dobrou zkušenost. Byli jsme však rozhodnuti pořídit jiný systém v případě, že by IFS Aplikace nesplnily naše očekávání a konkurence by poskytla výhodnější řešení. To se však nakonec nestalo," komentuje závěr výběrového řízení Pavel Dráb.

"S výsledkem výběrového řízení bylo spokojeno také vedení společnosti. Kromě již zmíněných skutečností se díky profesionálnímu přístupu k celému procesu podařilo dosáhnout výrazně nižší pořizovací ceny i celkových nákladů na vlastnictví, než s jakými náš management počítal na začátku projektu," uzavírá Pavel Dráb.

3.5 Kritické faktory úspěchu

Úspěšná realizace celého projektu byla podmíněna dvěma hlavními faktory. Ten první spočívá v sestavení projektového týmu a definování klíčových uživatelů pro jednotlivé procesní oblasti hned v samém počátku. Díky tomu se podařilo správně nadefinovat veškeré požadavky na budoucí informační systém a jeho vlastnosti.

Zároveň bylo do celého procesu úzce zainteresováno vedení společnosti, což je zásadní podmínka úspěchu. "Takto významný projekt musí mít jasně deklarovanou podporu managementu. U nás se to podařilo jak na střední, tak vrcholové úrovni, včetně ekonomických ředitelů a ředitelů obou společností," uvádí Pavel Dráb.

Dalším významným faktorem bylo stanovení motivačního programu k implementační fázi projektu. Osoby přímo zapojené do zavádění systému byly předem obeznámeny s cílovými odměnami, jejichž vyplacení bylo vázáno na splnění příslušné agendy k danému milníku. "Jednotlivé finanční částky byly stanovovány tak, aby vzhledem k pozici pracovníka představovaly skutečně motivační odměnu pro práci nad rámec běžných povinností. Dále v úvahu byla brána důležitost činnosti, za níž konkrétní osoba bude odpovídat. Odměny pak byly vypláceny postupně podle plnění časového harmonogramu, a to v celkem sedmi etapách," vysvětluje Pavel Dráb.

Tab. 1 - Hlavní údaje o projektu implementace ERP systému IFS Aplikace ve společnostech VIADRUS a MS UTILITES & SERVICES (zdroj: vlastní zpracování)
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

4. Příklady řešení dvou klíčových oblastí

4.1 Realizace technologického postupu a plánování výroby ve společnosti VIADRUS

Jeden a tentýž výrobek je vyrobitelný na různých výrobních agregátech s různou normou. Obrázek 1 znázorňuje zavedení výrobního postupu s různým počtem operací a různými výrobními normami.

Obr. 1 - Technologický postup (zdroj: vlastní zpracování)
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Jeden a tentýž výrobek je vyrobitelný na různých výrobních agregátech, čemuž může odpovídat různá struktura, jak ukazuje obrázek 2.

Obr. 2 - Výrobkové struktury (zdroj: vlastní zpracování)
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Obrázek 3 znázorňuje vygenerované požadavky výrobních objednávek MRP plánem na základě skutečných obchodních případů. Plánovač (každý má svou řadu) je informován, v jakém termínu se zakázka bude expedovat a je upozorněn, kdy nejpozději musí být zaneseno do výroby.

Obr. 3 - Přehled požadavků výrobních objednávek (zdroj: vlastní zpracování)
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

4.2 Automatizovaná fakturace ve společnosti MS UTILITIES & SERVICES

Z nástroje Energis se podle jednotlivých fakturačních uzlů (odběratelů energie) za daný měsíc po odsouhlasení všech komodit energií provede export do ERP systému IFS Aplikace (hromadně - za všechny odběratele nebo po jednom odběrateli).

Obr. 4 - Odsouhlasení fakturovaných uzlů (zdroj: vlastní zpracování)
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

V ERP systému IFS Aplikace se automaticky generuje okamžitá faktura, která má přílohou z nástroje Energis vygenerovaný fakturační podklad.

Obr. 5 - Okamžitá faktura a příloha k faktuře (zdroj: vlastní zpracování)
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

5. Závěr

Hlavní přínosy pořízení a nasazení ERP systému IFS Aplikace lze rozdělit do několika kategorií. K těm primárně očekávaným, plynoucím ze samotného charakteru projektu, bezesporu patří:

• Jednotná verze pravdy na všech výstupech systému
• Pořizování dat jen z jednoho místa
• Integrace dat a procesů napříč každou z organizací

Za přínosy, které se odvíjejí od specifických rysů zadání a výchozího stavu IS/ICT v organizaci, lze označit:

• Zajištění dlouhodobé servisní podpory silného a stabilního partnera
• Globální vývoj systému, odbourání vazby na lokálního vývojového partnera
• Úspory z rozsahu celkového řešení

Přínosy plynoucí z funkčního pokrytí a integrace procesů definované v jednotlivých společnostech lze charakterizovat takto:

• VIADRUS
• Kompletní integrace funkcí a procesů znamenající zpřesnění dat a minimalizaci chybovosti při jejich pořizování.
• Standardizace procesů dle nejlepších praktik globálně vyvíjeného systému.
• Převedení veškerých dat pro výrobu do jednoho systému, a to včetně struktury výrobku a technologických postupů.
• Zavedení automatizované podpory plánování MRP II, což znamená, že se vyrábí jen to, co je naplánováno.


• MS UTILITIES & SERVICES
• Kompletní integrace funkcí a procesů, propojení subsystému pro správu energetických médií s účetnictvím, financemi a controllingem.
• Zpřesnění procesu fakturace, který je nyní zcela automatizován.

"Výběr a nasazení nového ERP systému, stejně jako jeho dosavadní provoz, ukázaly, že jsme zvolili správný postup. Ostatním organizacím ho mohu jen doporučit s tím, že na některé oblasti je třeba klást zvýšený důraz," uvádí Pavel Dráb a pokračuje: "Za prvé mám na mysli časové hledisko. Některé činnosti, jako například důkladné absolvování a vyhodnocení referenčních návštěv, vyžadují více času, než jsme původně předpokládali. Je třeba mít dostatečné časové rezervy i pro další části projektu, jako je příprava smluvního zajištění a nakonec i jednotlivé fáze samotné implementace. Během zavádění systému se například nevyplatí podcenit analýzu dat, zvláště nemá-li je organizace ve strukturované podobě. To může realizaci projektu výrazně prodloužit."

"Za druhé je nutné klást maximální pozornost na cíle a obsah projektu, zejména pak při přípravě smluv, neboť celé dílo je třeba co nejpřesněji specifikovat a definovat součinnosti na obou stranách. Mohou totiž vznikat spory o rozsah zakázkových úprav a případné vícepráce," upozorňuje Pavel Dráb.

"Nám se podařilo veškeré zmíněné problémy vyřešit díky vynikající komunikaci s dodavatelem, zejména na úrovni řídícího výboru. Klíčovou osobou je především vedoucí projektu za dodavatelskou společnost. Velmi se osvědčila jeho takřka neustálá dostupnost pro řešení problémů, a to minimálně prostřednictvím elektronických prostředků, jako je Skype," dodává Pavel Dráb.

"Významnou roli sehrál také motivační systém pro klíčové uživatele. Ti byli zodpovědní za veškeré práce na naší straně. Žádná funkčnost tak nebyla předána bez důkladného otestování, což umožnilo mně jako vedoucímu projektu za stranu zadavatele celý projekt pružně koordinovat a podstatné výsledky v odpovídajících termínech reportovat vedení společnosti. Je to hlavní podmínka pro uřízení takto rozsáhlé a náročné implementace," uzavírá Pavel Dráb.

Literatura

10.06.2016 - Petr Sodomka, Hana Klčová