Společnost Barum Continental se v roce 1999 stala také největším závodem na výrobu pneumatik v Evropě. Spojení otrokovické pneumatikárny se strategickým zahraničním partnerem v roce 1993 se ukázalo správným rozhodnutím. Koncern Continental přinesl do Otrokovic nejen nejmodernější technologie a nové strojní zařízení, ale i novou podnikovou kulturu a nové přístupy k práci. Servisní prodejny v charakteristických barvách najdete ve více než 50 místech České republiky.

Vstupem servisních provozoven Barum do největší evropské prodejní a servisní sítě "pneus expert" byla odstartována i nová koncepce našich pneuservisů, orientovaná v duchu myšlenky "Od pneuservisu k autoservisu". Rozšíření nabídky služeb nad rámec běžně poskytovaných služeb osobního a nákladního pneuservisu, včetně oprav pneu a duší, je zaměřeno především na kontrolu a rychlou výměnu vybraných dílů v oblasti podvozku vozidla. Tedy zejména v oblasti, která souvisí s bezpečností provozu a využitím vlastností pneumatik. Cílem vždy byl a stále zůstává spokojený zákazník.

Rozvoj tzv. rychlého servisu "Fast-Fit" jsme zahájili pilotními projekty ve vybraných servisech. Rozšíření nabídky služeb bylo zaměřeno na kontrolu a seřízení geometrie podvozku, kontrolu a výměnu výfukového potrubí, kontrolu a seřízení světlometů, výměnu olejů, filtrů, tlumičů a brzdových destiček. V návaznosti na vybavení a odbornost našich mechaniků jsme schopni provést i další práce na vybraných dílech podvozku vozidla dle požadavků zákazníka.

Před zavedením SCM je nutno stanovit podnikovou vizi, která musí odrážet odhodlání a podnikovou vůli věnovat nejen finanční prostředky, ale také čas na jeho implementaci. Tato vize vyústí v cíle, tzn. definování odpovědí na otázky "Kam míříme?" a "Jakou formu by měl dodavatelsko-odběratelský řetězec mít?". Vize definuje, "jak se řetězec bude táhnout od dodavatelů k zákazníkům".

Z praktického hlediska - poznatku autorů - jde o sladění všech procesů výroby, logistiky, financování a dalších v jeden navzájem komunikující celek s logickými vazbami a výstupy tak, aby se minimalizovaly náklady a maximalizoval zisk.

Hlavní procesy efektivního řízení, které musí podnik řešit ukazuje jednoduchá matice:

Obrázek č. 1 - Matice hlavních procesů podniku [2]
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Cíle zavedení SCM

Podnik obvykle sleduje hlavní cíle, jako je růst a rozvoj firmy, dlouhodobá ziskovost a prosperita, které se dále rozpadají na dílčí podnikové cíle vycházející z potřeb ve vztahu k trhu a zákazníkům.

Mezi cíle, které zavedení SCM sleduje, můžeme zařadit [3]:

• zvýšení úrovně služeb zákazníkům
• rychlejší reakce na poptávku od zákazníků
• kvalitnější produkty
• přesnější předpovědi poptávky
• kratší čas dodávek a zkrácení průběžných časů ve výrobě
• vyšší ziskovost při plnění požadavků zákazníků
• snížení provozních, výrobních a transportních nákladů
• vyšší efektivita zásob a kvalitnější plánování zásob materiálu
• efektivnější průnik na malé a fragmentované trhy
• pevnější vztahy s klíčovými dodavateli
• lepší sdílení významných informací s klíčovými partnery

Výrobci požadují takovou strukturu dodavatelského řetězce, která umožňuje pružnost a kratší průběžné časy ve výrobě, menší velikosti výrobních dávek, spolehlivost při dodržení plánů. Kromě toho potřebují podporu v jejich snaze o orientaci na zákazníky, aby mohli řídit svou výrobu podle požadavků zákazníků.

Distributoři potřebují hlavně technologii pro efektivní sběr prodejních dat a pro jejich vyhodnocování.Kromě toho hledají takové způsoby řízení nákupu zboží, které by jim umožnily posilovat svou pozici na trhu, například vytvářením nákupních aliancí.

Dosažení hlavních, resp. dílčích podnikových cílů znamená pro mnohé organizace vytváření nových obchodních modelů, odstraňování překážek komunikace, zjednodušení procesu výroby a dodávky, možnost reakce v reálném čase a především, uspokojování stále se měnících zákaznických potřeb.

Vlivy zavedení SCM na jednotlivé složky podniku

Časový horizont zavádění SCM je přímo úměrný složitosti a struktuře podnikových procesů, oboru podnikání a velikosti samotného podniku. Taktéž závisí na vizi a cílech společnosti. Důležitou a nezbytnou podmínkou úspěšné implementace je plná podpora vlastníků, akcionářů a managementu podniku. Celý proces implementace může trvat až několik let. Nejde jen o instalaci software a vyškolení uživatelů, ale jde o změnu celé podnikové kultury a změnu vazeb spolupracujících partnerů.

Kritické faktory kvality řetězce je možné hledat v oblastech, jako jsou například: náklady, životní cykly výrobků, skladové úrovně, in/out sourcing, kontinuita dodávek, řízení kvality, řízení rizik, sledování a odhad poptávky, servisní služby, vývoj a inovace.

Před začátkem implementace je nutno definovat klíčová podniková kriteria pro hodnocení výkonnosti celého řetězce. Nejde jen o ukazatele jednotlivých procesů ale také ukazatele celkové výkonnosti. Mezi hlavní ukazatele můžeme zařadit např.: procento dodávek bez zpoždění, počet dní mezi objednávkou a dodávkou, doba, kterou potřebujete na zvýšení produkce, řekněme o 20% (pro pokrytí nárazových požadavků), náklady na skladování všech komponent a materiálů ve výrobku, průměrná výše zásob v celém řetězci, doba mezi platbou za první materiál a platbou obdrženou za výrobek z tohoto materiálu, tzn. časové prodlevy ve fakturaci aj.

Bez výše uvedených kroků je implementace software pro SCM v podstatě zbytečná a může sebou nést vysoké riziko neúspěchu.

Předpokládané efekty ze zavedení SCM

Metoda řízení TVM (Total Value Management) používaná v podniku využívá řadu kvalitativních a kvantitativních ukazatelů k tomu, aby vyjádřil hodnoty a jejich pozitivní či negativní změny. Například adekvátní využití kvalitního Suply Chain řešení přináší podle statistik a vyjádření Gartner Group [4]:

• Zlepšení zákaznického servisu 5-25%
• Redukce chyb v předpovědích 50-60%
• Snížení zásob 10-50%
• Zkrácení obchodního cyklu 30-70%
• Zvýšení produktivity 25-30%

Podle dalších ukazatelů lze při využívání virtuální podoby dodavatelského řetězce zlepšit prodej až o 70 % a snížit celkové náklady až o 50 % oproti původním. K hodnotám, které po zavedení SCM řešení dojdou pozitivní změny, patří také:

• odstraňování bariér v komunikaci mezi články řetězce
• vytváření efektivních vztahů a vazeb
• organizace a personifikace jednotlivých procesů vytvořením skupiny interních a externích procesů, které navzájem úzce spolupracují
• synchronizace plánování a realizace v reálném čase
• odstraňování nadbytečných procesů a článků a vytváření lepších nebo efektivnějších

Realizované efekty ze zavedení SCM

Výroba

Ve výrobě došlo k nárůstu objemu produkce o více než 22% oproti období před zavedením plánování systémem SCM. Sortiment se rozšířil o cca 50% oproti původní skladbě artiklů.

Vnější tlak zákazníků na vysokou flexibilitu výroby (viz. obr. č. 2) se přenáší na celý dodavatelský řetězec. Zavedení SCM umožnilo redukovat stav zásob polotovarů, surovin a materiálů potřebných k výrobě. Došlo k nárůstu komplexity, tzn. došlo k nárůstu počtu druhů jednotlivých komponent, které se každodenně ve výrobě používají. To vše však při mnohem menším dopadu na řízení celého řetězce.

Obrázek č. 2. - Diagram závislosti flexibility a velikosti výrobní dávky [2]
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Logistika

V logistickém řetězci došlo k podstatnému zjednodušení a zrychlení všech operací potřebných k dopravě materiálu, skladování a expedici z výrobního závodu. Snížil se stav zásob hotových výrobků na skladu o 24% a systémy JIT (Just - in - Time) a Kanban jsou využívány daleko efektivněji. Byl zaznamenán pokles chyb u plánování výroby o třetinu.

Obchod

Obchodní cyklus byl zkrácen o cca 2 dny na jednu zakázku. Tomu odpovídá cca 15% zvýšení obratu. Zlepšila se komunikace se zákazníkem a hodnocení spokojenosti ukázalo pozitivní vliv SCM.

Finance

V oblasti financí a účetnictví došlo k mírnému nárůstu administrativy, které je v současné době řešeno nástavbou a úpravami stávajícího informačního systému podniku.

Informační technologie

Zavádění SCM si vyžádalo vysoké počáteční náklady na modernizaci a rozšíření firemního ERP systému. Společnost v současné době využívá systém SAP R/3. Fáze "nastartování" SCM si dále vyžádala náklady na přechod z předchozího systému SAP R/2 na současný, výše uvedený, SAP R/3. Takto vysoké investice si firma mohla dovolit z důvodu silného strategického partnera. V současné době společnost využívá (nejen) tyto systémy:

• i2 SCP - databáze hlavního plánování
• MADA GUI - slouží k nastavení omezení (parametrů), kapacity linky, aj.
• Grid - systém plánování
• iGrid FOS - systém na platformě MADA, který slouží pouze k monitorování (bez možnosti editace).
• SAP R/3 - ERP systém objednávání a plánování výroby, účetních operací
• Lokální PPS - systémy - EPP (slouží k přenosu, nebo aktualizaci dat),

Lidské zdroje

Společnost postupně optimalizuje stav zaměstnanců. Implementace SCM si vyžádal pouze změnu organizační struktury a nárůst požadované kvalifikace zaměstnanců. Toto firma řeší pravidelným interním i externím vzděláváním svých zaměstnanců. Je nutno poznamenat, že přes zachování (mírné snížení) stavu zaměstnanců došlo k nárůstu produktivity podniku.

Rizika a bariéry

Mezi hlavní bariéry úspěšné implementace můžeme z vlastní zkušenosti zařadit:

Lidský faktor

• neochota, resp. neschopnost některých zaměstnanců přizpůsobit se změnám
• přetíženost a vysoké kvalifikační předpoklady na výkonné pracovníky
• nedostatečná jazyková vybavenost
• skutečná podpora managementu

Technologická nezávislost

Aby bylo možno volně komunikovat v síti dodavatelů, výrobců, distributorů a zákazníků, nesmí být SCM řešení svázáno s konkrétním ERP systémem. SCM řešení by mělo být připraveno na integraci nebo již integrováno se všemi systémy, které hrají v řetězci klíčovou roli. V našem podniku je tak navázán na systém SAP R/3, I2, Grid, MIS, aj.

Informační technologie

Velká neochota k uvolňování části vlastních informačních zdrojů ke společným účelům

Spolupráce v řetězci SCM

Není vyzkoušená otevřená spolupráce založená na principech důvěry a není vytvořeno její legislativní zázemí.

Závěr

Implementace SCM ve společnosti Barum Continental má svá specifická úskalí a nutno říci, že ještě není zcela dokončena a bude neustále podléhat vlivům okolí. Z velké části však byla dokončena a napomáhá ke zvýšení prosperity celého podniku. Výhodou podniku je silný strategický partner se silným finančním zázemím, které je nezbytné pro nejen zavádění SCM ale i pro jeho udržení a přizpůsobování potřebám firmy v závislosti na potřebách zákazníků.

Ve vztahu k Evropské unii se firma řadí mezi špičkové výrobní závody se špičkovými systémy řízení dodavatelských řetězců, které zavedení SCM jen potvrzuje.

Literatura

1. HANÁČEK, T., FIKAR, J., Nové metody výrobního plánování. In Sborník přednášek konference Svět informačních systémů SIS 2005 - Svět výroby a logistiky Zlín: UTB ve Zlíně, 2005, Sborník, s.209. ISBN:80-7318-276-9
2. Barum Continental spol. r. o. , Oficiální materiály společnosti, Otrokovice 2005
3. NOVÁK, Z., Analýza plánování výroby AGRI plášťů Barum Continental, spol. s r. o., Bakalářská práce, Zlín: UTB ve Zlíně, 2004.
4. Webová prezentace Gartner, [cit.2005-04-12], Dostupné z: http://www.gartner.com/Init

24.09.2005 - Zdeněk Novák, Robert Laga