Za co platíme naše zaměstnance

S rostoucí konkurencí a požadavky na znalosti v ekonomice kladou firmy stále větší důraz na roli zaměstnanců. Jak ale správně nastavit jejich odměňování, aby se projevilo zvýšením výkonnosti a produktivity práce? Mohou nám k tomu nějak napomoci informační systémy?

Jaroslav Šmarda je místopředsedou představenstva akciové společnosti Vema.
Pan Šmarda naváže na tento článek svým vystoupením na mezinárodní konferenci Svět informačních systémů 2006, a to přednáškou na téma "Informační podpora procesu odměňování ve výrobním podniku".

Produktivita lidských zdrojů

Od pojmu lidské zdroje (Human Resources), kterým jsou zaměstnanci označování v ekonomické a manažerské teorii, se stále častěji přechází k pojmu lidský kapitál (Human Capital). Pojem lidské zdroje zdůrazňuje spíše nákladový pohled na zaměstnance, pojem lidský kapitál pak pohled investiční. Lidský kapitál se často odznačuje za jediný skutečně aktivní kapitál v podniku. Musím se přiznat, še tento pohled je mi sympatický, protože jsem při studiu účetnictví nikdy nepochopil, jakým aktivem je pro podnik například budova a jak by samotná budova mohla zajistit nějaké budoucí výnosy. Pojem lidský kapitál má ale také svůj problém, protože u podniku lze jen těžko hovořit o vlastnictví lidského kapitálu. Otázka, jak zajistit rostoucí produktivitu lidských zdrojů, se stává klíčovou nejen pro podnikatele, ale pro všechny organizace, protože i u nich je efektivní fungování lidí základním cílem.

Základní typy mzdy

Mzda je nejdůležitějším motivačním faktorem zaměstnance a je základním nástrojem řízení lidských zdrojů. Finanční pobídky jsou nejdůležitějším prostředkem pro dosažení odpovídající produktivity práce. Existují dva základní typy mzdového schématu. Řada organizací ale používá systém, který obsahuje prvky obou typů:

Výkonové odměňování zaměstnanců

Výkonové odměňování zaměstnanců může významně zvýšit jejich produktivitu. Pro jaké profese a jakém rozsahu je ale vhodné výkonové odměňování použít? Jednoduše by se dalo odpovědět, že u všech. To však vzhledem k nutnosti najít pro všechny odpovídající výkonová kriteria zřejmě není reálné.

Největší tradici má výkonové odměňování ve výrobních podnicích u výrobních profesí. Výroba se totiž dobře měří, ať už jde o množství, nebo i kvalitu. Obchodní zástupci bývají odměňováni klasicky výkonově - procenty z prodejního obratu. Podle výkonu lze odměňovat rovněž konzultanty informačních systémů, a to podle realizovaných konzultací. Velký přínos může mít použití výkonového odměňování v oblasti služeb, protože význam tohoto resortu neustále roste. Úspěch zavedení výkonového odměňování však závisí do značné míry na hodnocení a měření výkonu zaměstnanců.

Jak hodnotit a měřit výkon

Klíčovým úkolem řízení lidských zdrojů je dosáhnout jejich efektivního využití v souladu se strategií organizace. Proto také musíme celopodnikovou strategii brát v úvahu při posuzování výkonu zaměstnanců. Pokud je například základem strategie kvalita, pak by měl být výkon zaměstnanců posuzován a měřen především z hlediska kvality.

Základem měření výkonu je definování výkonových ukazatelů. Výhodné je najít co nejjednodušší vazbu mezi výkonem a daným ukazatelem. Nejvhodnější je pak finanční vyjádření výkonu. Hodnotíme-li obchodní zástupce, pak použijeme prodejní obrat. Měříme-li výkon pracovníků ve výrobě, pak je pro nás podstatný údaj o vyrobené produkci z vnitropodnikového účetnictví.

Měření práce v týmu

V mnoha případech tvoří zaměstnanci pracovní týmy. Místo obtížného měření výkonu jednotlivých zaměstnanců se používá mnohem snazší měření vztahující se na celý tým. Stanovit výkonové ukazatele pro pracovní týmy může být dokonce výhodnější než hledání individuálních ukazatelů, protože může podpořit spolupráci v týmu. Výkonové odměňování zpravidla zvyšuje produktivitu lidských zdrojů a tím, že motivuje zaměstnance k vyšším výkonům, může přispět k jejich rozvoji (například další vzdělávání nebo trénink). Může však zaměstnance i demotivovat a výsledný efekt jeho zavedení může tak být i záporný. V některých případech se stanou výkonové odměny příčinou soupeření mezi zaměstnanci o práci, která má větší efekt ve výkonových ukazatelích namísto spolupráce. V těchto případech je pak vhodné zavést týmové výkonové odměny.

Jak pomůže informační systém?

Moderní personální informační systémy bez problémů zvládají širokou škálu výkonových odměn. Komfortní rozsáhle parametrizované řešení je obsaženo například v informačním systému Vema, kde je zpracování odměn řízeno tabulkou. Ta obsahuje 26 parametrů určujících zpracování odměny a její klasifikaci ve výsledcích.

Kromě zadávání individuálních odměn umožňuje systém také zpracování týmových odměn, a to rozpočítáním celkově zadané odměny mezi členy týmu. Systém mj. obsahuje i tabulku přípustnosti odměn. Při výpočtu pak může být kontrolováno, zda je daná odměna přípustná pro toto pracovní místo, nebo zda nebylo opomenuto zadání odměny.

Zadávání výkonových odměn může být pracná záležitost, zejména v případě detailních výkonových odměn pro výrobní profese. V tomto případě je zpravidla potřeba řešit rozhraní na informační systém pro řízení výroby, který pak může poskytovat vstupy odměn do personalistiky. Jedním z jednoduchých a elegantních řešení, které je k dispozici rovněž v našem systému Vema, je plná automatizace nahrávání údajů z tabulek v MS Excelu, do kterých jsou zadávány podklady pro výkonové odměny zaměstnanců.

Hodnocení přínosu výkonového odměňování

Zavedení výkonových odměn v organizaci může být jednou ze změn směřujících ke zvýšení produktivity lidských zdrojů. Na příkladu konkrétní organizace (akciová společnost Vema), ve které byly zavedeny výkonové odměny, si ukážeme, jak se dá spočítat ekonomický přínos zavedení výkonových odměn.

Metoda pro hodnocení přínosu lidského kapitálu

Pro hodnocení ekonomického přínosu programů v oblasti lidských zdrojů se obvykle používá známá a oblíbená metoda výpočtu návratnosti investic ROI (Return on Investment), která definuje dva základní ukazatele návratnosti investic BCR (Benefit / Cost Ratio) a ROI.

Ukazatele návratnosti investic BCR a ROI

Ukazatel BCR je dán poměrem Celkové přínosy programu/Celkové náklady na program. Ukazatel ROI je dán poměrem (Čisté přínosy programu / Celkové náklady na program) x 100 % v procentním vyjádření. Přitom Čisté přínosy programu jsou dány rozdílem Celkové přínosy programu - Celkové náklady na program.

Příklad výkonového odměňování

V podniku, který je typickým softwarovým domem, vytváří informační systémy a poskytuje služby spojené s implementací a provozováním informačních systémů, byl zaveden výkonový příplatek pro konzultanty informačních systémů. Cílem příplatku bylo zvýšit výnosy z konzultačních služeb. Konzultanti mají kromě pevné složky mzdy ještě výkonovou odměnu, která činí 7 % z fakturovaných konzultačních služeb jisté klasifikace. Jedná se o služby, které zákazníkovi konzultant sám nabídl a prodal, nikoliv o služby, které mu byly přiděleny v rámci předem dohodnutých zakázek. Z celého podniku se tento výkonový příplatek týká 15 % zaměstnanců.

Výpočet návratnosti investic

Pro stanovení přínosu programu se nejčastěji používá rozdíl údajů z období, kdy program nebyl zaveden, a z období po zavedení programu.

Použiji údajů z roku 2001, kdy program nebyl zaveden a údajů z roku 2004, kdy byl program již plně funkční. V roce 2001 byly výnosy z konzultačních služeb, které nás zajímají, 908 tis. Kč. Protože byl v roce 2001 menší počet konzultantů, přepočteme výnosy na stejný počet konzultantů jako v roce 2004. Výsledkem jsou výnosy 1 445 tis. Kč. V roce 2004 byly takto klasifikované výnosy 2 912 tis. Kč. Zvýšení výnosů po zavedení výkonových odměn je tedy 1 467 tis. Kč. Protože zvýšení výnosů s sebou nese také další náklady spojené s realizací služeb, které v tomto případě činí zhruba 50 % výnosů, je Celkový přínos programu zavedení výkonových odměn 734 tis. Kč.

Vyplatí se investovat do výkonových odměn?

Do výpočtu celkového přínosu programu záměrně nezahrnuji některé složitější a těžko měřitelné vlivy jako je růst poptávky po konzultačních službách tohoto typu v období 2001 až 2004 nebo stálé nominální ceny konzultačních služeb (znamenající pokles reálné ceny služeb) v tomto období.

Celkové náklady na program jsou dány především výší výkonových odměn, která v roce 2004 činila 204 tis. Kč. K těmto nákladům je třeba ještě připočíst transakční náklady zpracování ve výši 100 Kč na každý případ konzultační služby dané klasifikace, které celkově činí 23 tis. Kč. Celkové roční náklady na zavedení programu tedy činí 227 tis. Kč.

Teď už máme všechny potřebné údaje pro výpočet ukazatelů BCR a ROI programu zavedení výkonových odměn.

I když výkonová odměna v našem případě činí průměrně pouhých 5 % celkové mzdy konzultanta, je i na tomto jednoduchém příkladu vidět značný přínos takto investovaných peněz.

Příspěvek jsme publikovali v prosincovém čísle časopisu BIZ v rámci tématu o CRM/HRM systémech.


09.01.2006 - Jaroslav Šmarda