Rodinná firma Beneš a Lát byla založena ve 30. letech 20. století a poté, co prošla několika složitými údobími, se v 90. letech vrací zpět do rukou původních majitelů. Jejich potomci dnes osobně dohlíží na fungování tří výrobních závodů, a zajišťují práci pro více než 330 zaměstnanců. Vizitkou této špičkové organizace je nejen rostoucí obrat, spokojení zákazníci ale i prestižní ocenění PX Firma roku 2007.

Jádro produkce firmy tvoří slévárenské a plastové výlisky, které se podílí největší měrou na půl miliardovém obratu. Tyto odlitky a technické díly pro průmyslové aplikace (kompresory, čerpadla) jsou určeny převážně pro elektrotechnický či automobilový průmysl.

Cestu, kterou se vydalo vedení pro prosazení se na vysoce konkurenčním trhu, vysvětluje Lumír Al-Dabagh, ředitel společnosti: "Naší současnou nejsilnější konkurenční výhodou je akceschopnost neboli pružnost reakce v oblasti všech typů odlitků. To je věc, na kterou se programově soustřeďujeme. Součástí naší strategie je umět vyrobit malé série s rychlou odezvou. Ze zkušenosti víme, že více než dvě třetiny zakázek má kratší objednací termín než 30 dní. Proto je náš systém postaven tak, že jsme vždy schopni reagovat na výrobu do 3 týdnů, a pokud to jde, snažíme se termín zkrátit."

Zákazníkovi nastavujeme jen jednu tvář

Neméně důležitým aspektem úspěchu firmy je jednotně nastavená komunikace se zákazníky. Nový způsob práce se osvědčuje již pět let a jeho smyslem je, aby zákazník měl svého zástupce uvnitř firmy a byl tak co nejméně obtěžován. Zákazník po celou dobu trvání obchodního vztahu jedná pouze s jednou osobou a to ve všech záležitostech. Všichni obchodníci musí být navíc strojírenští inženýři, aby dokázali porozumět potřebám zákazníka, uměli dobře interpretovat jeho požadavek technikům a zpětně jej dovedli vysvětlit zákazníkovi. V případě, že vznikne problém s cenou, logistikou či reklamací, zákazník nehledá odpovědnou osobu za danou oblast, ale komunikuje pouze se svým zástupcem. Takto nastavená komunikace, zaměřená na upevnění dlouhodobých vztahů a je významnou přidanou hodnotou společnosti Beneš a Lát.

Slévárny tvoří základ firmy

Všechny tři výrobní závody jsou řízeny prostřednictvím informačního systému Karat, od společnosti Karat Software, a to z jednoho místa.

První dva závody - slévárna hliníku a slévárna zinku navazují na původní, historickou činnost firmy. Tou je zakázková výroba odlitků ze slitin hliníku či zinku, obrobků a z nich montovaných skupin. Drtivá většina produkce těchto závodů jde na zahraniční trhy, a to buď přímo nebo přes mezivýrobce v Čechách. Odběrateli jsou jak firmy z Evropy, tak Ameriky. Zajímavostí je, že některé odlitky se vyrábí pro stejného zákazníka téměř beze změny i 40 let. Příkladem je společnost Knorr-Bremse, největší dodavatel brzdových systémů v Evropě, nebo americká firma Andrew, pro kterou se vyrábí systémy pro držení antén.

Výlisky z plastů, technické díly, hračky a váhy jsou součástí výrobního programu třetího závodu – lisovny plastů. Jde o bývalý podnik Kovozávody Semily, kdysi největšího výrobce hraček, který byl odkoupen a restrukturalizován. S podnikem byla získána i všechna práva na výrobu hraček, která byla zachována a velmi prosperuje. O tom, že společnost vsadila na dobrou kartu, svědčí i fakt, že produkce hraček má ve srovnání s ostatními výrobky nejvyšší ziskovost.

Motivy k rozběhnutí zcela odlišného typu podnikání komentuje Lumír Al-Dabagh: "Důvodem pořízení fabriky na hračky byla touha naučit se něco nového, odlišného od původního programu firmy. Většina obchodu je totiž postavena na principu B2B, zatímco u hraček firma přichází do styku s koncovým zákazníkem. Jde o úplně jiný typ vztahu, kvůli němuž jsme se museli naučit novým aspektům prodeje a proniknout do tajů, které odlišují obchod s finálními výrobky od produkce polotovarů, jako je obalová technika, způsob reklamy nebo vliv barevného provedení na zákazníka."

Inteligentní hračky pro několik generací

Divize plastů se orientuje na vývoj a výrobu hraček, které podporují především vzdělávání, mechanickou dovednost a představivost dětí. Plastové díly pro hračky do sebe musí dokonale zapadat, a proto je jejich výroba náročnější na přesnost než jako je tomu u jiných odlitků. K tomu musíme ještě připočíst montáž, kompletaci a balení. Informační systém Karat byl na tento typ výroby připraven, a proto již měsíc po akvizici nového závodu bylo možné začít řídit činnost závodu jeho prostřednictvím.

Obchodně nejúspěšnější hračkou jsou bloky Seva, které konkurují zahraničnímu produktu Lego. Na trhu jsou již téměř 20 let a snahou firmy je jejich zachování a rozvoj. Hračku pak lze dědit z generace na generaci a dokupovat stejné díly. V portfoliu úspěšný hraček se nachází úctyhodných 70 druhů autíček, které se sestavují z jednotlivých plastových dílů. Pro zajímavost: sběratelé těchto hraček dnes mají i svůj fanklub.

Součástí portfolia divize plastů jsou také tradiční kuchyňské váhy s posuvkou. Jedná se o starší, avšak unikátní výrobek ve střední Evropě, který je schopen přesně vážit od 0 do 12 kg. K vahám jsou k dispozici i nejrůznější nástavce.

Hračky i váhy se na trhu profilují pod patnáct let starou ochrannou značkou Vista a lze je koupit i přes vlastní internetový obchod. Současná podoba webového obchodu pochází z dílny Karat Sofware, který je napojený na podnikový informační systém od stejného dodavatele. Objednávka uskutečněná přes tento obchod se dostává rovnou do systému Karat, který automaticky vygeneruje požadavek na vyskladnění, dobírku a dopravce.

Obr. 1: Tradiční hračka - bloky Seva
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Na počátku je 3D model

Sériová výroba odlitků probíhá ze schválených forem. Ty jsou buď dodané zákazníkem, nebo vyrobeny podle jeho požadavků na základě 3D modelu odlitku. V současnosti se zákazníci soustřeďují na customizaci a vyladění výrobků, tedy časté změny. Časté inovace tvoří stěžejní část spolupráce mezi zákazníkem a dodavatelem. Zmenšuje se také požadovaná velikost série. Zatímco na konci 90. let se pohybovaly ve stovkách tisíců kusů, dnes jsou běžné série desítky tisíc kusů.

Celý obchodní proces začíná zadáním požadavku zákazníka. Následuje poptávkové řízení v systému Karat formou doplňování dat, oponentní řízení v technickém úseku a výsledkem je rozhodnutí o proveditelnosti. Pokud lze zakázku vyrobit, zákazník obdrží nabídku a po její akceptaci si nejprve objedná výrobní nástroj - formu. Ta se vyrábí buď přímo v podniku, nebo v kooperaci. Beneš a Lát je samozřejmě v každém případě garantem designu a funkčnosti.

Výsledkem je prototypový výlisek nebo odlitek. Zákazník poté testuje první vzorové kusy a teprve po schválení následuje sériová výroba. Většina projektů trvá od okamžiku zadání poptávky až po okamžik dodání funkčních kusů 3-4 měsíce.

V současnosti tvoří stálou nabídku 1 200 odlitků ve slévárně hliníku, 800 ve slévárně zinku a 200 v divizi plastů. Každý odlitek má přitom pouze jednoho zákazníka. Know-how, které tvoří jeho součást, je předmětem dohody mezi výrobcem a klientem, která zajišťuje, že výlisek nebude nikdy dodán jinému podnikatelskému subjektu. Drtivá většina zakázek tedy představuje dlouhodobé, opakující se kontrakty.

Od taveniny k odlitku

Samotné slévárenské výrobě předchází nákup správně legovaného materiálu (požadovaná tvrdost, správná ingredience). Materiál se dále roztaví v tavících pecích a vzniklá tavenina neboli kapalný stav materiálu se pak převeze a nalévá do udržovacích pecí jednotlivých strojů. Materiál je pod mírným tlakem vtlačen do formy, kde ztuhne a následně vzniká polotovar - surový odlitek. Odlitky pak pokračují na další operace typu "odřezání v toku", ruční nebo strojové cídění, prostřih nebo kalení. Na závěr prochází produkty výstupní kontrolou. Tyto operace probíhají uvnitř závodu. Po nich pak následují z přibližně 70 % kooperace, např. obrábění, povrchová úprava typu barvení apod. Finálním výsledkem je opracovaný polotovar, který se zabalí a je distribuován k zákazníkovi.

Princip výroby slévárenských a plastových odlitků je téměř stejný. Jediným rozdíl spočívá v tom, že při výrobě plastů se materiál taví až přímo u stroje.

Obr. 2: Proces lití taveniny
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Pod bedlivým dozorem Infomatů

Na každé výrobní hale je k dispozici tzv. Infomat nebo-li terminál s dotykovou obrazovkou a čtečka čárových kódů. Pomocí těchto terminálů zaměstnanci odvádí operace, které jsou tímto způsobem zaznamenány do informačního systému Karat. Informační systém generuje odváděcí lístek, který obsahuje čárový kód a seznam jednotlivých operací. Většina operací ve všech provozech je rozdělena do šesti mezifází, přičemž každá z nich je evidovaná a kontrolovaná. Zaměstnanec si nejprve načte identifikační kartu a po každé operaci odvede svou práci. Odváděcí lístek pak zasune do schránky na jednotlivých vozících s výrobky a posune svou produkci k další operaci. Práce je zaplacena nikoliv ve chvíli odvedení, ale až po té, co je přesunuta ve směru výrobního toku a započne na ní následující operace. Tím se běh prací přirozeně urychluje.

Zaměstnanec má přes Infomat k dispozici všechny podstatné informace o své denní a měsíční mzdě, počtu zmetků, může si pročítat kontrolní návodky, technologické předpisy či obecné informace o dění ve firmě. Infomaty jsou poměrně hodně využívány, protože při nastaveném motivačním systému pomáhají pracovníkům dosáhnout 100 % odměny.

Obr. 3: Infomat
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Řízení zmetků a neshod

Pro společnost Beneš a Lát je kvalita produkce jedním z hlavních hledisek úspěchu na trhu. Doba realizace zisku formou maximalizace úspor ve výrobě je minulostí. Drtivá většina příležitostí k zisku se proto odvíjí kolem kvality. Slévárenská výroba se vzhledem ke své povaze neobejde bez produkce zmetků. Zbavit se jich úplně není možné, lze je však významně omezit. Zcela zásadní ale je, aby se nevyhovující výrobky nedostaly k zákazníkovi. Vlastní odhalené zmetky patří do tzv. "beden v podezření". O ně se stará kontrolor, který provádí nad každým kusem arbitrážní řízení. Kontrolor také ví, jaký typ vady je zákazník ochoten akceptovat. Rozhodne-li o uznání zmetku, odvede je přes čtečku do informačního systému.

Informace o zmetcích se načítají přes čárové kódy do systému a evidují se i náklady na jednotlivé zmetkové incidenty. Vlastní zmetkové řízení začíná tehdy, když zákazník objeví vadu a pošle report o důvodech, na který musí společnost reagovat do 24 hodin. Nejčastěji jde o zásah do technologie nebo nápravné opatření, jejichž úkolem je zajistit, aby další kusy již vadu neobsahovaly.

Konkrétní postup náprav je sledován v specializované softwarové aplikaci. Tato aplikace vytváří databázi znalostí, podle níž lze říci: kde, kdy a jak byl daný problém řešen. Informace o incidentech a neshodách prozatím nejsou k dispozici obchodníkům, proto se schází každý týden tzv. reklamační komise. V současnosti totiž systém Karat řídí až vlastní komunikaci se zákazníkem, tedy např. zaslání nových kusů výrobků místo zmetků, zaplacení pokuty apod. Na základě číselníku je možné také zjistit četnost vad včetně finančního obrazu. Kompletní funkční převedení postupu náprav a evidence problémům zmetky do kódu systému Karat se ukázalo jako příliš pracné a nákladné, proto se i nadále pracuje na integraci obou aplikací.

Žádný výlisek neunikne

Pro výrobu ve společnosti Beneš a Lát je typická evidence každého kusu produktu, a to bez ohledu na to pro koho je určen či jak je veliký. Tyto informace se udržují deset let zpětně, z toho již čtvrtý rok v systému Karat. Důvodem jsou možné reklamace, u nichž by bylo nutné zjistit materiál, šarži konkrétní vyrobené dávky, směnu a osobu, která operaci vykonala. To se týká zejména bezpečnostních dílů nebo brzdových systémů k dopravním prostředkům, které mohou být příčinou smrtelných zranění osob. Dohledatelnost případné chyby nebo naopak faktu, že výrobek byl v pořádku, je pro výrobce zcela zásadní podmínkou, aby se případně vyhnul soudním sporům a sankcím plynoucím z odpovědnosti za škodu. Informační systém tedy podporuje zpětnou dohledatelnost až na jednotlivé výlisky, aby mohla být určena odpovědnost za vadu. Pro přesné určení příčiny vady na dávce se sleduje i průběh technologie, resp. nastavení parametrů tavící pece či stroje (teplota, časy, dotlaky ke každému sevření stroje). Jedná se o miliony záznamů, které se ukládají ve speciálním datovém úložišti. Přes mezivrstvu (MES) jsou data dále transformována a ukládána ve formátu, s nímž je systém Karat schopen pracovat. Kontrola kvality výrobků zahrnuje i další metody, jako jsou rentgen, spektrometr apod.

Obr. 4: Tavící pece
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Prubířský kámen jsou kooperace

Vztah společnosti Beneš a Lát s kooperanty je téměř rodinná záležitost, přičemž někteří z nich jsou s firmou velmi úzce propojeni. V rámci systému Karat byl z tímto účelem vyvinut speciální modul Kooperace, který zaručuje vlastní sledování výroby. Vzhledem k tomu, že se kooperantům dodává výrobní dávka a požaduje se její vrácení zpět ve správné datové struktuře, bylo v informačním systému zavedeno tzv. OPV (objednávka pro výrobu) nebo-li zakázkové číslo, pod kterým se musí dávka do výroby vrátit. Důvodem je fakt, že na některou z kooperací může navazovat další interní činnost. Kooperace se tak v systému objevují jako vlastní středisko a lze pro ně sledovat časy a náklady. Přestože byl na proces kooperací od počátku kladen velký důraz, stále se dolaďuje správné spojování výrobní dávky odlitků a obrobků.

Řízení procesní i diskrétní výroby jako hlavní požadavek

Výběrové řízení na nový informační systém, uskutečněné již v roce 2003, bylo východiskem pro pořízení takového ERP řešení, které by dokázalo komplexně pokrýt všechny procesy firmy. Prioritním požadavkem bylo pokrytí výroby a souvisejících logistických procesů.

Funkcionalita musela vyhovovat oboru slévárenství, který předpokládá kombinaci procesní a diskrétní výroby (transformace vstupního materiálu v tunách na tekutou hmotu a výsledné kusy konkrétních produktů). Pro ERP řešení bylo důležité zvládnout změnu objemu produkce a jejich měrných jednotek. Systém také musel umět postihnout proces vracení materiálu do výroby, a to i uprostřed výroby, což je pro slévárenství typické.

K dalším důležitým požadavkům patřilo uskutečnění referenčních návštěv. Vedení společnosti Beneš a Lát mělo možnost seznámit se s několika implementačními projekty. Ukázalo se, jak mohou být referenční návštěvy inspirativní. Ve společnosti Cidem Hranice se manažeři seznámili s možnostmi terminálového provozu na bázi Citrix. Ukázka tohoto řešení byla pro ně bylo natolik zajímavá, že mu při rozhodování o pořízení systému přidělili neobvykle velkou váhu. Ke striktním požadavkům patřil dále termín realizace projektu, který dodavatel dodržel. Implementace byla zahájena v květnu 2004 a v lednu 2005 byly spuštěna funkcionalita pokrývající ekonomické procesy. Výroba, která byla výrazně přetvářena podle potřeb společnosti, začala pod systémem Karat fungovat od června 2005. Společnost Beneš a Lát byla z hlediska rozsahu pokrytí prvním uživatelem takto koncipované výrobní funkcionality dodávané Karat Software.

Rozhodla kvalita a porozumění implementačního týmu

Pro výběr systému byl kromě kvality výrobního a technického řešení zásadním faktorem přístup implementačního týmu. Cena v tomto kontextu byla podružná. Uchazeči museli předvést, jak budou jednotlivé procesy ve firmě fungovat a proto také absolvovali pohovory s klíčovými pracovníky Beneš a Lát. Vítězný tým přesvědčil zadavatele především důkladně zpracovanou studií proveditelnosti včetně předběžného ocenění jednotlivých částí. Dále také předvedl na míru upravený software dle potřeb klienta, a dokázal jej naplnit daty tak, aby se pracovníci Beneš a Lát v systému doslova našli. To vše poskytnul bez předchozí záruky zaplacení služeb. Implementační tým byl ochoten ujít velký kus cesty svému potenciálnímu klientovi naproti, a to se mu nakonec bohatě zúročilo.

Lumír Al-Dabagh k tomu uvádí: "Nejdůležitějším interním kritériem výběru byla tzv. Schopnost mluvit naší řečí neboli pocit z implementačního týmu. Úspěch implementace závisí podle mého názoru z 70 % na tomto týmu, protože systémy kategorie ERP jsou dnes na špičkové úrovni a jsou si velmi podobné. Jejich funkčnost a bezproblémový chod je podmíněn kvalitně provedenou implementací a tedy prací zkušeného implementačního týmu. Náš výběr jsme proto orientovali výhradně na české výrobce, od nichž bylo možné očekávat pružnou reakci a podporu v oblasti vývoje, implementace a servisu."

Změnu si přáli všichni

Za dobře zvládnutou implementací stála symbióza nadšení a touhy po změně, a to jak na straně zákazníka, tak dodavatele. Na pozici klíčových uživatelů byli manažeři a shodou okolností zároveň i mladí lidé. Přesně dokázali definovat, co od systému očekávají a navíc byli ochotni věnovat se implementaci nad rámec svých běžných pracovních povinností. Z projektu se tak stal oboustranně se učící proces.

Velký důraz byl kladen na podrobný Návrh cílového řešení, jehož zpracování trvalo téměř jeden rok, slouží dodnes pro optimalizaci procesů. Cílové řešení se opírá o zkušenost s výrobou a zásadu: čím přesnější jsou plány, tím menší problémy lze očekávat při realizaci. Společnost měla navíc díky používání procesního mechanismu ISO TS pro automobilový průmysl v mnoha věcech jasno. Mohla dodavatelům popsat podnikové procesy, definovat jejich měřitelná kritéria a přesně formulovat své požadavky. Byla tak na výběr systému dobře připravena.

Speciality v systému – unikátní způsob odměňování

Do informačního systému byl na zakázku zakomponován jedinečný způsob odměňování dělnických profesí, postavený na principu sebekontroly. Spočívá v tom, že pracovníci nejsou odměňováni podle norem, ale na základě skutečného výkonu za kus. Byli tak zbaveni obav ze zvyšování norem a lépe motivováni k práci. Cílem sebekontroly pracovníka je co nejrychlejší odhalení zmetků. Zabrání se tak další, zbytečné práci a nákladům, které ve finále znamenají ztrátu. Pracovníci jsou odměňováni podle počtu kvalitně odvedených kusů, resp. zmetků, ke kterým se přiznají nebo také nepřiznají. Předání vadných kusů je spojeno s konkrétním finančním rizikem. Způsob odměňování je založen na výpočtu 100-50-0 (vše v pořádku – přiznám se k chybě – nepřiznám se). Udává procento, kterým se násobí stanovená korunová částka odměny za jeden kus výrobku. Pokud je vadný kus (např. povrchová vada) odhalen až pracovníkem na následující operaci, přísluší mu 100 % odměny a předchůdci se automaticky odměna zpětně odečte. Nezjišťuje se, čí je vina, vždy se odečítá předchozímu pracovišti.

Speciality v systému – cenotvorba a karta nástroje

V obchodním modulu byla na přání navržena a zakomponována funkcionalita pro specifickou tvorbu cen, nazývající se Cenový list. Ten obsahuje prvky, z nichž se skládá cena odlitku, která je postavena na principu plovoucích cen. Tu tvoří ze 40 % materiál neboli "plovoucí báze". Jeho cena se během roku může měnit, a projeví se tedy ve finální kalkulaci. Fixní část kalkulace tvoří výrobní přirážka nebo náklady. Cena je automaticky v systému vypočtena na základě změny "plovoucí části". Zákazník obdrží fakturu v podobě kupní smlouvy, v níž je kromě hmotnosti, velikosti "propalu" a technologické přirážky uvedena i cena materiálu v daný měsíc.

Speciální věc, uplatnitelná pouze ve slévárenství, je Karta nástroje. Pomocí ní se sleduje výrobní nástroj nebo-li forma, kterou zpravidla zákazník jako vlastník propůjčuje pro výrobu. Na kartě se evidují technické parametry, počty odlitých kusů, počet zmetků, náklady na opravy či údržbu.

Co nabízí Karat pro vrcholové rozhodování

Pro vrcholové rozhodování by měla být příznačná rychlost a minimální míra nepřesnosti. Tyto požadavky dokáže velmi dobře naplnit manažerský modul systému Karat, jehož možnosti kromě manažerů Beneš a Lát chválí celá řada dalších spokojených uživatelů.

Manažerský modul je provázán na funkcionalitu celého systému a chová se podobně jako kontingenční tabulka v MS Excel. Uživatelé si proto umí měnit pohledy na data i nastavení, někteří dokážou prostřednictvím SQL dotazu pracovat s aplikací na podrobnější úrovni.

Manažerský modul stojí také v pozadí vyhodnocování a odměňování obchodních zástupců. To je přímo závislé na schopnosti predikovat budoucí zakázky, protože odlitek nelze vyrábět ze dne na den. Je potřeba objednat materiál, vyrobit formu, rozplánovat výrobní stroje, prostory, pracovníky atd. Pracovníky lze na základě předvídaného poklesu odběrů odlitků dokonce přesouvat mezi závody. Odměna se odvíjí od velikosti tržeb, která se násobí koeficientem přesnosti předpovědi na budoucích 6 měsíců. Koeficient je počítán na základě Gaussovy křivky.

Obr. 5: Manažerský modul informačního systému Karat
(Klikněte na obrázek pro zvětšení)

Když servisní služby dostanou křídla

Zcela netušený rozměr spolupráce s implementačním partnerem se otevřel po spuštění webového portálu HelpDesk pro zadávání servisních, reklamačních a objednacích požadavků. Zpočátku byl používán pouze ve vztahu k systému Karat, ale poté, co se velmi osvědčil, byla zakoupena licence pro jeho interní použití. Stejná aplikace se tak stala součástí firemního portálu a používá se pro řízení celé firmy.

Systém je dobře strukturován, nikoliv však hierarchicky, ale procesně. Zaměstnanec je v tomto procesu zákazníkem a čím rychleji dostane odpověď a najde své řešení, tím je spokojenější a lépe se mu pracuje. HelpDesk je silným nástrojem např. pro údržbáře, vývojáře, systém jakosti nebo IT technika, ale také pro vedení, které může sledovat, jak IT technik pracuje a jaké má spotřebované časy na jednotlivé služby. Všichni zaměstnanci jsou díky službě HelpDesk měřeni a odměňováni podle toho jak dlouho požadavek trvá. Z tohoto vnitřního systému pak také plynou požadavky na dodavatele ERP systému Karat.

Hlavní přínosy řešení

Hlavní přínos spočívá v provázanosti jednotlivých agend, jako je obchod, výroba a ekonomika. Největší ocenění získala od uživatelů a vedení společnosti integrovaná funkcionalita pro řízení výroby. K dalším, neočekávaně velkým přínosům patří bezesporu terminálový provoz, využívaný hlavně ke zjednodušené centralizované správě. Umožňuje bezproblémově řídit všechny výrobní provozy z jednoho místa, přičemž všechny fungují nad jednotným datovým úložištěm. Neexistují žádné replikace nebo synchronizace dat a místo tří instalací postačuje pouze jedna. Nižší jsou tím pádem i náklady na interní IT podporu.

Kromě již zmíněné podpory manažerského rozhodování a speciálních funkčností v oblasti odměňování a cenotvorby lze zmínit ještě jeden dílčí přínos, kterým je workflow pro jednoduché procesy. Příkladem může být zpracování faktury. Všechny došlé faktury se skenují v centrále v Praze – Průhonicích, a načítají do systému Karat. O obsahu a schválení pak rozhodují podle výše částky a jména osoby na faktuře odpovědní pracovníci ve všech třech závodech. Dokument je poté předán osobě, která má kompetenci rozhodnout o proplacení nebo přiřazení na středisko, a nakonec zaúčtován.

Zkušenosti a očekávání do budoucna

Pozitivním vedlejším efektem zavedení informačního systému Karat bylo pro vedení Beneš a Lát výrazná sebereflexe. Lumír Al-Dabagh po osobní zkušenosti s implementací doporučuje především více se věnovat otázce servisu: "Vzhledem k předchozí malé zkušenosti s informačními systémy jsme se při výběrovém řízení skoro vůbec nevěnovali nastavení servisní smlouvy. Měli jsme však velké štěstí na implementační tým a nemuseli jsme řešit problémy typu, že požadované úpravy trvají příliš dlouho a kdo je zaplatí. Vždy jsem se dokázali rozumně domluvit. Přesto, nebo právě proto si dovolím tvrdit, že servisní smlouva je téměř stejně důležitá jako vlastní kontrakt."

Prioritou pro nejbližší následující období je zavedení funkcionality pro plánování a rozvrhování výroby (Advanced Planning and Scheduling). Pro firmu jde o klíčovou záležitost, která bude určovat další rozvoj systému Karat. Management společnosti očekává dále rozšíření ekonomické funkcionality o možnosti řízení cash-flow a širší využití controllingových nástrojů.

Lze očekávat také nasazení CRM a jeho propojení s IP telefonií. Ta se ve firmě osvědčila a je používána již řadu let, např. na přesměrování hovorů z domu, aniž by to zákazník poznal. Propojení IP telefonie a CRM by bylo velmi přínosné, zvláště kdyby systém dokázal již při zazvonění telefonu zobrazit všechny informace o zákazníkovi. Služba, která znamená několika sekundový předstih v informovanosti při komunikaci se zákazníkem, může významně podpořit jeho spokojenost a loajalitu. Tyto faktory jsou rozhodující pro slévárenství, výrobu hraček, stejně jako pro jiné typy podnikání.

17.04.2008 - Hana Klčová