I když poznání v oblasti ERP řešení (Enterprise Resource Planning) pokročilo za poslední roky o řádný kus dál, přece jen stále existuje mnoho manažerů, kteří na informační systémy a technologie nahlížejí jako na černou schránku a do realizace ERP projektů se pouštějí s jediným cílem – přežít! Existují však také podniky, které dokázaly z implementace informačního systému vytěžit maximum – získat jeho prostřednictvím významnou konkurenční výhodu.

A jak se vyvíjí trh s podnikovými aplikacemi? Možná budete překvapeni, ale ERP systémy patří k naprosté špičce softwarového byznysu. Podle agentury Gartner (2008) přinášejí ERP aplikace svým producentům na trhu střední a východní Evropy nejvyšší výnos z nových licencí ve srovnání se všemi dalšími důležitými podnikovými systémy. Druhé místo patří databázovým platformám, ostatní softwarové produkty zůstávají s velkou ztrátou vzadu. Pro srovnání: tolik populární CRM systémy vynáší svým výrobcům 7,5 krát méně v nových licencích, než ERP systémy, BI aplikace pak 8 krát méně. Vraťme se ale k našemu tématu a ukažme si, jaké předpoklady by měly podniky respektovat, aby ERP systémy přinášely maximální efekt i jim.

Bez aktivní podpory vrcholového vedení se neobejdete

Recept na úspěšný implementační projekt a maximální zhodnocení investice do ERP systému není jednoduchý. Náš komentář a doporučení proto založíme na často se opakujících situacích, s nimiž se setkáváme při poradenské činnosti v podnikové praxi.

Vyjděme z modelového příkladu středně velké obchodní nebo výrobní firmy. Její management se již rozhodl "přežít" implementační projekt, neboť ho k němu dotlačily hromadící se potíže, více či méně ztěžující chod firmy. Většinou je takovéto rozhodnutí podpořeno následujícím zdůvodněním: "Musíme se již začít zabývat nasazením nového informačního systému, i když jsme to doposud odkládali. Vůbec nás netěší, že se musíme pouštět do složitého ERP projektu a utratit zřejmě několik milionů korun. Nic jiného nám ale již nezbývá, pokud chceme, aby firma dále fungovala a rozvíjela se." V každém, i výše uvedeném, případě však platí, že vedení společnosti by mělo přijmout odpovědnost za realizaci ERP projektu a aktivně jej prosazovat u zaměstnanců. Berte tento předpoklad za zcela zásadní, bez něhož by nemělo smysl v dalších doporučeních pokračovat.

Zaměřte se na hlavní provozní problémy

Druhé doporučení se opírá o fakt, že stávající infrastruktura pro zpracování podnikových dat selhává zejména v těchto třech oblastech:

• Datová základna společnosti je nekonzistentní a informační systém neposkytuje jednotnou verzi pravdy na všech svých výstupech. Obvykle pak narůstají potíže především v dodavatelsko-odběratelských vztazích. Mohou se však hromadit i vysoce kritické chyby ve zpracování dat z interních ekonomických procesů, jako jsou účetnictví, rozpočetnictví či kalkulace, nebo z řízení výroby. Ty pak ohrožují samotnou podstatu organizace.
• Podnikové procesy, s nimiž podnikání organizace "stojí a padá", vykazují nízkou efektivitu. Zpožďuje se vyřízení zakázek, decentralizovaný nákup stojí příliš mnoho peněz, obchodníkům chybí mobilní podpora v terénu apod.
• Vedení společnosti nemá k dispozici ucelené informace za jednotlivé funkční či procesní oblasti společnosti. Rozhoduje pak spíše intuitivně na základě dílčích informací a vlastních historických zkušeností.

Nepouštějte se do nepromyšleného projektu

Z předchozího výčtu je zřejmé, že musíme nejprve identifikovat a zhodnotit klíčové problémy na technologické, procesní a manažerské úrovni. Následně provedeme analýzu rizik a stanovíme vhodná opatření tak, aby firma byla nadále schopna plnit svou činnost a přitom se nemusela okamžitě pouštět do nepřipraveného ERP projektu.

Společnosti v podobné situaci obvykle nemají akutní problémy se zpracováním mzdové agendy a účetnictvím, i když je provozují na zastaralých aplikacích, které již dodavatel dále nerozvíjí. Tyto podpůrné procesy je třeba krátkodobě zakonzervovat, aby ještě nějaký čas fungovaly v minimálním nutném rozsahu.

Rozhodně se ale nepouštějte do implementace nového informačního systému na základě nepromyšleného projektu. Vyvolali byste tak riziko vzniku významné škody. Součet investičních nákladů a nákladů na provoz a servis, tedy celkové náklady na vlastnictví (Total Costs of Ownership) informačního systému, ukvapeně nasazeného za těchto podmínek, by pravděpodobně vysoce převýšily jeho přínosy pro podnikání organizace. Hrozily by nejen nadbytečné náklady, které přináší omyly plynoucí z nedostatečně provedených analýz, ale i přímo škoda v podobě "zmařené investice". Existuje nemálo organizací, které musely implementaci informačního systému opakovat. Důvodů je celá řada, od vlastní nepřipravenosti, neschopnosti sladit realizaci více náročných projektů v jednom časovém úseku, přes chybějící podporu vedení společnosti, až po nevhodně vybrané softwarové řešení a jeho dodavatele.

Vyhněte se nadbytečným nákladům

Podívejme se nyní na nejčastější příčiny vzniku nadbytečných nákladů při realizaci IT projektů. V letech 2002 až 2007 se při dotazování Centra pro výzkum informačních systémů (CVIS) v českých výrobních a obchodních podnicích k této otázce vyjádřilo 41 odpovědných manažerů. Jejich odpovědi (bez pořadí) byly následující:

• Nadbytečné náklady jsou důsledkem velkého množství dodatečných úprav systému a servisních zásahů. Ty jsou většinou dány nedostatečně nebo špatně stanovenými požadavky. Mohou však být způsobeny také podceněním situace ze strany dodavatele.
• Nadbytečné náklady jsou vyvolávány řešením problémů způsobených nevhodným výběrem IS/ICT. Příčinou špatného výběru je nejčastěji neznalost trhu a jeho nabídky. Negativní vliv může mít také tlak těch dodavatelů, kteří jednají podle vlastního krátkodobého prospěchu (bez respektování paradigmatu výhra/výhra).
• Náklady vznikají rovněž při odstraňování chyb vzniklých špatně nadefinovanou funkcionalitou systému. To je příčinou nebo i důsledkem koncepční roztříštěnosti, nedostatečné úrovně integrace či nízké flexibility systému. Hlavním negativním následkem pak jsou nekonzistentní a špatně dostupná data.
• Náklady jsou generovány také při řešení objektivní nespokojenosti uživatelů a managementu s informačním systémem, která je způsobena kombinací předchozích jmenovaných vlivů.

Poznejte možnosti moderních ERP systémů

Podstatné většině organizací se nakonec podaří ERP systém zavést tak, aby zabezpečil zpracování každodenní rutinní agendy (ekonomiky, personalistiky apod.). Pokud si ale podnikový management neklade vyšší cíle, než vyřešit aktuální problémy na technologické, procesní a manažerské úrovni, pak zcela jistě nezhodnotí dostatečně svou investici do ERP. Maximalizace přínosů z implementačního projektu se totiž neobejde bez dvou důležitých faktorů. Tím prvním je míra "vytěžení" funkcionality ERP systému, využití jeho schopnosti integrovat procesy a standardizovat pracovní postupy. Druhým faktorem je schopnost zakomponovat do ERP jádra podporu procesů přinášejících firmě konkurenční výhodu. U podniku zaměřeného na zakázkovou výrobu může jít o funkčnost pokročilého plánování a rozvrhování výroby (APS – Advanced Planning and Scheduling), u obchodní organizace to může být např. detailní funkcionalita v oblasti automatizace prodejní činnosti (SFA – Sales Force Automation), či servisních služeb (CSS – Customer Service and Support).

Než se tedy pustíte do implementace ERP systému, seznamte se s jejich nabídkou na českém trhu, vlastnostmi a funkcemi, které by pro vás mohly být užitečné. Máte k tomu celou řadu možností, jako jsou nezávislé i produktové konference, odborná periodika, internetové zdroje a samozřejmě také reference v oblasti vašeho podnikání.

Rozšiřte úhel pohledu na strategickou úroveň

Celopodniková strategie představuje souhrn klíčových manažerských rozhodnutí vyplývajících ze zevrubné analýzy vnitřního a vnějšího prostředí organizace, disponibilních zdrojů k zamýšlené činnosti, jednotlivých oblastí, které je třeba řídit apod. Jak ale tato manažerská rozhodnutí promítnout do řízení podnikových procesů a zajistit tak jejich efektivní fungování? A jak naopak zajistit zpětnou vazbu z fungování podnikových procesů, aby měl management podstatné informace pro své rozhodování?

Těžko najdete lepší odpověď, než: "prostřednictvím informačního systému". Pokud si podnik představíte jako živý organismus, pak informační systém tvoří jeho srdce, informační a komunikační infrastruktura krevní oběh a datový tok je jeho krví.

Maximální zhodnocení investice do ERP systému tedy předpokládá, že se ERP stane srdcem a hlavní informační a komunikační infrastrukturou podniku. Pak se ale jeho nasazení musí odvíjet od strategických záměrů (vizí, poslání a cílů) a provedení strategické analýzy. Ta nesmí postrádat zhodnocení externích a interních faktorů ovlivňujících podnikání společnosti, zhodnocení disponibilních zdrojů, posouzení konkurenčních sil dle Porterova modelu a definování strategických obchodních jednotek (SBU – Strategic Business Units). V praxi se obvykle setkáváme s tím, že vedení firmy využije implementační projekt k "učinění pořádku" ve strategickém řízení a organizační struktuře. Pozitivním vedlejším výsledkem implementace pak bývá nově vytvořený nebo inovovaný dokument celopodnikové strategie s optimalizovanou organizační strukturou.

Moderní firma potřebuje vlastní informační strategii

Informační strategie ztělesňuje dlouhodobou orientaci podniku v oblasti informačních zdrojů, služeb a technologií. Jejím smyslem je podpořit realizaci cílů organizace a podnikových procesů pomocí informačních systémů a technologií. Vytváření informační strategie je kontinuální proces zahrnující tři důležité kroky - analýzu a zhodnocení současného stavu podnikových IS/ICT, definování cílového stavu a navržení postupu, jak jej dosáhnout.

Informační strategie je pro management klíčovým podkladem určujícím rozvoj společnosti v oblasti IS/ICT. Je důležitým zdrojem pro zpracování poptávkového dokumentu, jímž organizace oslovuje dodavatele. Dále definuje vazby mezi IT projekty a ostatními projekty řešenými v organizaci (zavádění výrobních linek, vzdělávací programy, projekty zavedení ISO norem atd.) a slouží tedy jako východisko pro řešitele těchto projektů. Obsahuje koncepční podklady pro plánování investic v oblasti IS/ICT a v celkovém důsledku urychluje řešení implementačních projektů.

Při formulování informační strategie doporučujeme nahlédnout do metodologie COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) a využít jejích principů. COBIT umožňuje řídit komplexně IS/ICT v celém podniku nebo jen samotný ERP systém, a to po celou dobu jeho životního cyklu. Tato metodologie je navíc dobře srozumitelná pro manažery, kteří se informačními systémy přímo nezabývají.

Poznejte a zlepšujte podnikové procesy

Nezbytným krokem předcházejícím implementaci ERP systémů je kromě strategické analýzy a definování informační strategie také procesní analýza a zpracování mapy procesů v organizaci. Z naší poradenské praxe doporučujeme zabývat se zejména elementární logikou procesů a popsat jejich skutečný stav. K tomu vede nejprve dekompozice na jednotlivé podprocesy a procedury a ověření jejich vzájemné provázanosti. Dále je nutné zjistit, v kolika variantách může každý proces fungovat a zda jej lze centralizovat z hlediska využití zdrojů. Následně je třeba pokusit se odlišit a eliminovat činnosti bez přidané hodnoty. Doporučujeme také prozkoumat chybovost procesů, a to z hlediska efektivnosti vynaložených nákladů a vlivu na hodnotu vytvořeného produktu. Platí, že cílem realizace procesu je kvalita, za níž je zákazník ochoten zaplatit.

V neposlední řadě je nutné určit informační potřeby každého procesu. Tak získáte odpověď na otázku, zda je stávající zabezpečení informačním systémem dostatečné a jaký typ jeho inovace přichází v úvahu. Společně se strategickou analýzou, informační strategií a analýzou hlavních provozních problémů, rizik a navržených opatření dostanete do rukou již čtvrtý potřebný dokument, bez něhož se při realizaci ERP projektu neobejdete.

Pozitivně působte na spolupracovníky

Před zaváděním ERP systému je třeba si uvědomit, že vlastně zamýšlíte provést hluboký zásah do stávajícího fungování firmy. Plánujete totiž komplexní změnu, která ovlivní nejen zpracování informací a řízení podnikových procesů, ale také návyky uživatelů, pracovní postupy a další aspekty. Úlohou managementu je přitom permanentně pozitivně působit na spolupracovníky, aby byli nakloněni změnám. Řízení jednotlivých projektů v podniku může být úspěšné pouze tehdy, pokud respektuje sílu a zájmy jednotlivých uživatelských skupin a zároveň dokáže ovlivnit jejich mínění ve prospěch realizace.

Tyto faktory se v podniku utváří dlouhodobě, proto je třeba na lidi působit postupně po drobných krocích (evolučně), a tím odbourávat bariéry stojící proti uskutečňování změn. Přesto má většina manažerů sklon nahlížet na implementaci příliš technokraticky, tedy výhradně přes trojimperativ projektu, který tvoří náklady, časový harmonogram a jeho obsah. Pokud je realizovaná změna poměřována výhradně zmíněným trojimperativem, pak hrozí velké riziko, že se projekt nepodaří úspěšně uskutečnit. Existují totiž lidé, kteří se vyznačují přirozeným odporem k jakýmkoliv změnám. Tuto skutečnost by měl management vždy brát v úvahu.

Využijte příznivce a potenciálu svých zaměstnanců

Realizaci ERP projektu jako hluboké systémové změny ovlivňují celkem čtyři skupiny lidí. První představují oponenti, kteří zaujímají negativní postoj ke změně. Cílem je identifikovat tuto skupinu a neutralizovat její názory a postoje. Dále je třeba počítat s tzv. skrytými oponenty neboli oportunisty. Ti zastávají negativní postoj k změně, ačkoliv navenek projevují podporu pro její uskutečnění. Úkolem managementu je využít jejich oportunismus k přizpůsobení se zájmům celku.

Další skupinu představují příznivci. Ti se vyznačují pozitivním postojem ke změně. Jsou nakloněni i změně týkající se jich samotných, protože ji dokážou zužitkovat ve svůj prospěch. Názory a postoje příznivců je třeba umět využít k působení na ostatní skupiny. Poslední skupinou jsou tzv. potenciální příznivci, kteří zaujímají pozitivní postoj ke změně. Nejsou však ještě plně přesvědčeni o prospěšnosti plánované změny. Proto je vhodné se zaměřit na získání jejich přízně.

Z poradenské praxe víme, že implementační projekt může způsobit doslova "genocidu" v obsazení pracovních postů. Mnoho zaměstnanců, zvláště vyššího věku, se takových projektů bojí, pokud mají zasáhnout do jejich pracovní činnosti. Někteří opustí firmu sami, neboť se domnívají, že nový systém nedokážou zvládnout, jiní jsou "odejiti" nadřízenými, kteří neumí jednotlivé osoby správně zařadit do výše zmíněných kategorií a podle toho s nimi vhodně pracovat. Každý zaměstnanec by měl dostat šanci. Často se totiž ukáže, že právě starší a zkušení lidé se po překonání počátečního odporu a obav ze změn, stávají oporou managementu při dalším rozvoji informačního systému.

Podporujte kvalifikační růst a motivaci uživatelů

Jestliže jsme ERP systém nazvali srdcem podniku, pak zaměstnanci jako uživatelé jsou jeho mozkem. Dáte-li jim k dispozici technologické prostředky a metodologické postupy, pak bude jejich úkolem zpracovávat podniková data. Postupně z nich budou vytvářet informační a znalostní bázi organizace, která bude sloužit nejen k řízení podnikových procesů a podpoře manažerského rozhodování, ale v konečném důsledku i ke zvyšování výkonnosti a hodnoty firmy jako celku. Výkonnost firmy je přitom přímo úměrná prostředkům vynaloženým do technologií a rozvoje lidských zdrojů. "Mozek firmy" musíte podporovat nejen zvyšováním kvalifikace, ale také vyvářením příznivého pracovního prostředí (podnikové kultury a systému finanční i nefinanční motivace). ERP systém pak v rukou vzdělaných a motivovaných lidí může napomoci ke zvyšování konkurenceschopnosti a přinést tak maximální zhodnocení investovaných prostředků. Ve firmách, kde je práce s lidmi dlouhodobě podceňována, bývá implementační projekt impulsem ke zpracování a rozplánování kariérního řádu a zahájení budování kariér jednotlivých klíčových uživatelů.

Příležitost, která se nebude opakovat

Na závěr připojme poslední slíbenou radu. Patří-li vaše organizace mezi mimopražské výrobní podniky z kategorie malých a středně velkých, pak rozhodně zvažte možnost získat dotaci z programu ICT v podnicích na rozvoj vašeho informačního systému. Doposud bylo možné získávat podporu z EU jen omezeně a obtížně, a to v podpůrných programech, které nebyly na podnikové aplikace orientovány. ICT v podnicích uskutečňovaný v rámci Operačního programu Podnikání a inovace, jehož realizaci zajišťuje agentura CzechInvest, je na implementační projekty zaměřen cíleně. Jeho prostřednictvím bude rozděleno celkem 4,2 mld. Kč. V rámci první výzvy vyhlášené v roce 2007 získají české podniky více jak 770 mil. Kč, v roce následujícím pak bude k dispozici 1 mld. Kč. V době uzávěrky tohoto článku ještě nemáme k dispozici kompletní vyhodnocení žádostí podaných na první výzvu, nicméně již teď víme, že úspěšnost přijetí žádostí se bude pohybovat kolem 90 %.

Příležitost pro získání dotace bude mít jen omezené trvání, a to do roku 2013. Co nastane poté, je velmi obtížné předvídat. Již dnes se ale setkáváme v poradenské branži s klienty, kteří své podnikání ve všech oblastech výrazně opírají právě o finanční prostředky z EU a bez nich by své investice neuskutečňovali. Je proto docela možné, že po roce 2013 dojde ze strany malých a středně velkých výrobních podniků k výraznějšímu omezení investic do informačních systémů a technologií, což může negativně ovlivnit celý trh s podnikovými aplikacemi. Proto doporučujeme maximálně využít příležitosti, kterou dnes fondy EU nabízí.

10.02.2009 - Petr Sodomka